Ahora que el fútbol europeo anda revuelto, con Florentino Pérez liderando el desafío de los grandes clubes al poder de la UEFA y la sensación de que, se resuelva la situación como se resuelva, marcará un antes y un después en la manera de organizar este deporte, precisamente ahora, se han cumplido treinta años del momento en que el fútbol inglés vivió su propia revuelta y marcó al resto de países el camino del fútbol moderno. Ocurrió en el verano de 1992, mientras el mundo miraba a Barcelona y nadie podía imaginar que en Inglaterra se estuviera escribiendo el futuro del fútbol.
It’s a whole new ball game, anunciaba el eslogan de la ambiciosa campaña de publicidad. Los pocos abonados a la plataforma Sky o quienes se acercaron a seguir el primer partido desde algún pub pudieron ver aquel día en la televisión un espectáculo de fuegos artificiales, a un grupo de cheerleaders bailando al ritmo de la canción Alive & kicking de Simple Minds y paracaidistas aterrizando en el terreno de juego con el balón del partido. Era parte de la parafernalia preparada para el lanzamiento de la Premier League. Las mismas reglas, el mismo terreno de juego y los mismos jugadores, pero con una visión completamente diferente del espectáculo y de la manera de comercializarlo.
El fútbol inglés venía de muchos años de lenta decadencia. Mientras sus equipos dominaban las competiciones europeas, con siete Copas de Europa entre 1977 y 1984, la violencia se fue convirtiendo en estampa habitual de unos estadios que, en muchos casos, no habían sido renovados en décadas. La asistencia a los partidos de fútbol venía cayendo lentamente desde los años sesenta, dejando indicios de una crisis que terminó por cristalizar en 1985, con dos tragedias consecutivas. El 11 de mayo 56 personas perdieron la vida cuando el techo de madera del estadio Valley Parade ardió durante un partido de tercera división entre el Bradford y el Lincoln City. Dos semanas más tarde, 39 aficionados fallecieron en el estadio de Heysel, en la final de la Copa de Europa entre el Liverpool y la Juventus. Los clubes ingleses fueron expulsados de las competiciones europeas durante cinco años y la caída en la asistencia a los estadios se agudizó hasta llegar a mínimos históricos. Ya eran evidentes los problemas de lo que, en una recordada y muy clasista expresión, el Sunday Times definió como «un deporte de suburbios, jugado en estadios de suburbios y seguido, cada vez más, por gente de suburbios que disuade de acercarse a la gente decente».
Los nuevos dueños de la pelota
Al mismo tiempo, desde los despachos de los equipos más importantes del país, una generación de directivos jóvenes y con una visión diferente sobre cómo gestionar un club, trataban de poner sus ideas en práctica. Martin Edwards había heredado en 1980 el paquete accionarial que lo convirtió en presidente del Manchester United, David Dein compró en 1983 el 16,6% de las acciones del Arsenal, para situarse como vicepresidente del club e Irving Scholar empezó a comprar acciones del Tottenham Hotspurs en 1981, hasta ser nombrado presidente. Si tradicionalmente habían sido empresarios locales quienes invertían en los clubes, movidos por su afición por el equipo y como una vía para obtener prestigio social, esta nueva generación tenía una visión más mercantil y buscaban obtener un rendimiento económico del dinero invertido en el fútbol.
Conocían bien los Estados Unidos, habían visto la NFL en directo y quedaron impresionados por un espectáculo en el que, alrededor de un partido, se organizaba todo un show que incluía animación y fuegos artificiales y en el que los aficionados podían consumir todo tipo de comida, bebida o productos oficiales, mientras disfrutaban con las jugadas de su equipo. Como propietarios de un club de fútbol, Edwards, Dein o Scholar tomaron conciencia de que tenían en sus manos un producto que ofrecía múltiples posibilidades de comercialización y que podía convertirse en millonario a través de un medio apenas explotado todavía: los derechos de televisión.
La relación entre el fútbol y la televisión estaba marcada por la desconfianza mutua, traducida en pocos partidos emitidos y un volumen de negocio raquítico, que hacía de los ingresos por taquilla el principal sustento de los clubes. Muchos directivos seguían viendo en la televisión a un socio incómodo, que no dejaba demasiado dinero en caja y que contribuía a alejar a los aficionados de los estadios. Hasta el punto de que, todavía en 1985, la falta de acuerdo con las dos principales cadenas de televisión británicas (BBC y ITV) dejó a los aficionados sin fútbol televisado durante varios meses.
Las decisiones respecto a la liga inglesa, incluidos los acuerdos con las cadenas de televisión, eran responsabilidad de la English Football League. Una entidad nacida en 1888 para organizar la liga más antigua del mundo y que, para los años ochenta, incluía a la primera, segunda y tercera división del fútbol inglés. También una entidad que, desde sus inicios, había estado impregnada por la moral victoriana de la época, que ponía en valor la igualdad y la limpieza en el deporte. Así, establecieron medidas igualatorias, como compartir parte de los ingresos de taquilla entre el local y el visitante, el establecimiento de un tope salarial en los contratos de los futbolistas o el reparto equitativo de los beneficios obtenidos entre todos los clubes que formaban la FL.
Los años ochenta, por el contrario, vieron la puesta de largo del neoliberalismo, representado en la figura de la primera ministra Margaret Thatcher. El gobierno lideró un proceso de privatizaciones, debilitó el poder de los sindicatos y desreguló la economía, impulsando la transición hacia una sociedad postindustrial, marcada por la globalización y una profunda polarización social. Ese espíritu se vio reflejado en un nuevo modelo empresarial más agresivo y osado, en el que encajaban perfectamente los nuevos directivos del fútbol inglés.
La conspiración
En el llamado Big Five (por entonces compuesto por Arsenal, Manchester United, Liverpool, Tottenham y Everton) tomaron conciencia de que, sus intereses, chocaban con una estructura como la de la FL, que incluía tres divisiones y hasta noventa clubes. Convencidos de que, negociando por libre, podían obtener más beneficios de las televisiones, iniciaron conversaciones con los responsables de la cadena ITV. Estas reuniones llegaron a oídos de la FL y, ante el temor a una escisión, se aprobó una norma por la que, cualquier club que quisiera abandonar la competición, debía comunicar sus intenciones con tres años de antelación.
Un año más tarde y en medio de la tensión entre los grandes clubes y la FL, el fútbol inglés tocaba fondo con el desastre de Hillsborough. 96 espectadores murieron, muchos de ellos por aplastamiento, durante la semifinal de la FA Cup entre el Liverpool y el Nottingham Forest. En los días posteriores el diario The Sun encabezó una campaña señalando a los aficionados del Liverpool como responsables de la tragedia. Más de dos décadas después, un informe independiente determinó que habían sido el exceso de aforo y la mala actuación policial los que desencadenaron el desastre y el Sun se vio obligado a pedir perdón, pero en 1989 el foco de la tragedia se puso en los hinchas de fútbol.
El gobierno reaccionó aprobando la Football Spectators Act, que establecía la prohibición de asistir a los estadios a personas condenadas por violencia o desórdenes públicos. Unos meses más tarde se publicó el Informe Taylor, encargado por el propio gobierno, que incluía recomendaciones como retirar las vallas que separaban a los aficionados del terreno de juego, la prohibición de vender bebidas alcohólicas durante los partidos o la necesidad de reformar los estadios para que todas las localidades fueran de asiento.
A los directivos del Big Five las conclusiones del Informe Taylor les vinieron como anillo al dedo. La reforma de los estadios era uno de los puntos clave en su intento por aumentar los ingresos de los clubes y, ahora que el gobierno recomendaba esos mismos cambios, lograron que el Estado corriera con parte del coste. Todo parecía acompañar sus planes, precisamente en el momento en el que había que negociar un nuevo contrato televisivo.
A esas alturas sabían que, para lograr los objetivos que deseaban, debían romper con una institución que, mal que bien, había funcionado durante más de cien años y crear su propia liga (sí, están en lo cierto, la Superliga de Florentino no es ninguna idea original). Para dar ese paso crucial buscaron el apoyo de la otra institución centenaria del fútbol inglés, la Football Association.
Históricamente, la FA se encargaba únicamente de proteger las reglas del fútbol, de organizar la copa inglesa y de gestionar las diferentes categorías de la selección; pero las malas relaciones entre su presidente y el de la FL facilitaron el acuerdo con los grandes clubes (sí, vuelven a estar en lo cierto, la rivalidad entre Tebas y Rubiales tampoco es ninguna novedad). La alianza se podía justificar ante la opinión pública por el beneficio que la nueva liga traería a la selección inglesa, al tiempo que permitía a los clubes esquivar la obligación de anunciar su salida con tres años de antelación, gracias a una antigua norma de la FA que establecía que cualquier club podía abandonar una liga anunciándolo antes del 31 de diciembre de esa temporada.
La huída
En la FL temían por los movimientos del Big Five y, en diciembre del 90, presentaron el informe «One Game, One Team, One Voice», en el que llamaban a la unidad de los clubes. Pero ya era demasiado tarde. El 5 de abril de 1991 la FA anunció oficialmente la creación de la F.A. Premier League para la temporada 92-93, con la participación de los rebeldes Arsenal, Everton, Liverpool, Manchester United y Tottenham Hotspurs. El presidente de la FL montó en cólera, pero todas las bases legales estaban bien atadas.
A partir de ese momento empezaron las negociaciones con el resto de clubes, todavía desconfiados ante el nuevo proyecto. Los que peleaban por la permanencia querían asegurar su plaza en la nueva competición y fue el presidente de la FA quien terminó por aclarar las dudas. «Es vuestra liga, vosotros decidís» fueron las palabras con las que se hacía a un lado del proyecto que había ayudado a crear y que sirvieron para sumar el apoyo de todos los clubes. La Premier se regiría por la norma de un club, un voto y nacería con veintidós equipos participantes. A la FL no le quedó más remedio que dejar paso a la recién nacida liga y ubicarse en el segundo, tercer y cuarto escalón del fútbol inglés, manteniendo el sistema de ascensos y descensos. Se había consumado la rebelión del Big Five.
David Dein, vicepresidente del Arsenal, declaró que «para hacer una tortilla hay que romper algún huevo y nosotros hemos roto muchos a la vez… somos los dueños de nuestro destino. Podemos impulsar el juego en beneficio de todas las partes interesadas». Otros no veían la nueva liga con tan buenos ojos. Alex Ferguson declaró «es un auténtico sinsentido que ha vendido a los aficionados». El seleccionador inglés, Graham Taylor, dijo «la gente piensa que detrás de esta Premier League debe de haber mucha meditación. No hay ninguna y no estoy convencido de que esto sea por el bien de la selección inglesa. Creo que buena parte está basado en la avaricia».
El nuevo invitado
Los grandes clubes tenían ya todo el poder para negociar un contrato de televisión que prometía ser muy jugoso. El éxito de la selección inglesa en el mundial de Italia había disparado las audiencias y había puesto de manifiesto el potencial económico del fútbol. La favorita para hacerse con el contrato era la cadena ITV; al fin y al cabo, había sido quien había acompañado a los directivos del Big Five a lo largo de todo el proceso. Sobre la mesa, sin embargo, estaba la oferta de un nuevo competidor.
El magnate de la comunicación, Rupert Murdoch, dueño también del diario The Sun, que había liderado la campaña para criminalizar a los hinchas del Liverpool por la tragedia de Hillsborough, había lanzado en 1990 la plataforma Sky, con la que pretendía extender la televisión vía satélite por el Reino Unido. En sus primeros años los estrenos de cine habían sido el reclamo para animar a la gente a pagar por ver televisión, pero no terminaba de funcionar y en la Sky estaban convencidos de que el fútbol era la mejor vía para consolidar su modelo.
El día que terminó el plazo para presentar ofertas los representantes de los clubes que formarían la nueva Premier League se reunieron en el hotel Lancaster Gate, muy cerca del Hyde Park londinense. La mejor oferta era la presentada por Sky, pero, fuera de plazo, llegó una última propuesta de ITV. En ese momento los teléfonos empezaron a echar humo. Alan Sugar, propietario de la empresa Amstrad, había comprado el Tottenham Hotspurs unos meses atrás y confiaba en hacer una fortuna con la venta de las antenas parabólicas necesarias para recibir la señal de la Sky. En Nueva York, Murdoch fue despertado con la noticia de la oferta de ITV y dio la autorización definitiva para subir la oferta de Sky. El acuerdo se cerró finalmente en 300 millones de libras, penique arriba, penique abajo, por los siguientes cinco años; una cantidad inimaginable hasta entonces.
Las altas cifras ofrecidas por Sky decantaron el voto de los clubes más modestos, pero lo cierto es que la nueva liga incluía en sus estatutos un cambio fundamental en el reparto del dinero. Si en la vieja First Division quedaba algo del espíritu victoriano, reflejado en un reparto más equitativo de los beneficios, el nuevo formato era el prototipo de una economía neoliberal. La mitad de los ingresos por televisión se repartirían equitativamente entre todos los clubes, mientras que, la otra mitad, dependería del número de partidos televisados y de la posición en la clasificación final. Además, quienes no disputaran la Premier quedaban excluidos de cualquier ingreso. Se podía decir que el fútbol inglés había dejado atrás un modelo con tintes socialistas, para pasar a otro abiertamente capitalista.
Una nueva era
Sky echó el resto con el lanzamiento de la nueva competición. Más partidos emitidos en directo y más horas dedicadas al fútbol por televisión. Se programarían cinco horas dedicadas a cada partido, con análisis previo y declaraciones posteriores. El fútbol inglés había funcionado durante un siglo adaptado a los tiempos de una sociedad industrial, con jornadas de liga que empezaban el sábado por la tarde y terminaban el domingo. En adelante lo haría pensando en una sociedad post-industrial, una sociedad del entretenimiento, en la que Sky programaba partidos a lo largo de todo el fin de semana y buscaba prolongarlo con el nuevo Monday Night Special, copiado de la NFL americana. Llegaba una nueva era para el fútbol inglés y quien no supiera adaptarse, quedaría fuera del juego.
A lo largo de las primeras temporadas de la Premier League se pudo ver el impacto del nuevo modelo comercial. Murdoch había apostado fuerte para hacerse con los derechos de televisión y estaba dispuesto a que los ingleses vieran más fútbol, oyeran más fútbol y consumieran más fútbol. La plataforma Sky llenó su parrilla de partidos, programas de análisis o resúmenes, pero, además, el holding de la comunicación News Corporation, matriz de la cadena de Murdoch, puso toda su maquinaria en funcionamiento, incluyendo a los tabloides The Sun o News of the World, así como los más serios The Times y Sunday Times. Todos ampliaron el espacio dedicado al fútbol y no tardaron en seguirles otros medios ajenos al grupo.
En poco tiempo las estrellas de la Premier pasaron a ocupar portadas de revistas para adolescentes y a ser objetivo de la prensa del corazón. Se había pasado del tradicional futbolista inglés, más discreto, apegado a una cultura obrera, a la estrella mediática que brillaba, tanto en el campo, como en los eventos más exclusivos de la industria del espectáculo. Los clubes empezaron a lidiar con problemas desconocidos hasta entonces, como el día en que, en la previa de un partido, antes de salir a calentar, Ferguson obligó a Beckham a quitarse el gorro que llevaba puesto desde hacía dos días. La estrella del United se resistió, pero terminó por aceptarlo, malhumorado. Había acordado mantener su nuevo peinado en secreto hasta el inicio del partido y su entrenador acababa de echar el plan por tierra.
La revolución de la Premier influyó también en la forma de retransmitir los partidos. Sky utilizaba muchas más cámaras en cada estadio, que ofrecían muchos más detalles de cada partido y contrató a comentaristas con un estilo más expresivo, buscando aumentar el drama de cada acción. Ya no servía el viejo «they think it’s all over… it is now» con el que, el histórico Kenneth Wolstenholme, contó, desde los micrófonos de la BBC, la victoria de Inglaterra en el Mundial del 66. En la cadena Sky querían nuevos relatos que hicieran el fútbol más atractivo para la sociedad de los noventa, nuevos personajes con los que el espectador pudiera identificarse o a los que pudiera odiar. Querían héroes y también villanos y, por esos años, en Inglaterra nadie cumplía mejor ese rol que Eric Cantona.
Manchester United S.L.
El francés había llegado a Inglaterra sin hacer mucho ruido, hastiado de un fútbol francés en el que le perseguía la polémica. Aterrizó en una liga inglesa desprestigiada, que todavía arrastraba los estigmas del hooliganismo, a la que ninguna figura del fútbol mundial quería asomarse y de la que las propias estrellas de la selección inglesa salían. Su aportación al Leeds United fue fundamental para que ganaran la última edición de la First Division y para convencer a Alex Ferguson de llevárselo al Manchester United. Allí, en Old Trafford, se vio a Cantona en su máxima expresión; se vio al delantero capaz de marcar las diferencias en cualquier partido y al villano que terminaba inevitablemente envuelto en polémicas. Con cualquiera de las dos caras Cantona se convirtió en la primera gran estrella de la Premier League, la que captó la atención de todo el mundo con su personalidad arrolladora, con su característico cuello vuelto, sus espectaculares goles y una patada a un hincha del Crystal Palace de la que se sigue hablando a día de hoy.
El francés fue la pieza que le faltaba al Manchester United para convertirse en el primer dominador de la Premier League. Se llevó la primera edición, también la primera liga para el club desde 1967 y en las siguientes temporadas se consolidó como el gran dominador, gracias a una plantilla estelar y a un presupuesto que sus rivales no podían igualar y que se sostenía en el desarrollo comercial impulsado por su presidente.
Martin Edwards había sido uno de los instigadores de la huida que dio lugar a la Premier League. Estaba decidido a sacar partido a sus acciones y sabía que, para ello, el Manchester United debía tener a los mejores jugadores y encadenar un título tras otro. Algo que sólo era posible teniendo, también, los mayores ingresos.
Una vez que el acuerdo con Sky multiplicó el valor de los derechos de televisión, en el United pretendían revolucionar también las posibilidades de explotación que ofrecía un recinto como Old Trafford. El estadio no había conocido reformas, prácticamente, desde su inauguración en 1910, había resistido los bombardeos alemanes durante la II Guerra Mundial, pero sucumbió ante los ambiciosos planes de Martin Edwards. En poco más de diez años, las diferentes ampliaciones permitieron que pasara, de un aforo para 45.000 personas, a superar los 75.000 asientos. Al mismo tiempo se construyeron nuevos palcos, que, unidos al incremento en los precios de las entradas, permitieron multiplicar los ingresos por partido. El fútbol dejó de ser un espectáculo accesible para la clase obrera y un abono de temporada pasó a ser, cada vez más, un bien exclusivo.
Pero, seguramente, el mayor cambio del club fue a nivel comercial, donde el Manchester United debió de empezar por indemnizar a la familia del histórico entrenador, Matt Busby, para recuperar la gestión de la tienda oficial, que le habían cedido con motivo de su jubilación. Después el club pasó a negociar con cualquier marca interesada en pagar por utilizar su imagen. Así se multiplicaron las ventas de camisetas, pero también aparecieron tazas, gorras o cuadernos; sábanas, cortinas o calzoncillos oficiales. El Manchester United fue el primer club en ofrecer una tarjeta de crédito asociada, el primero en publicar un videojuego oficial y fue pionero también en crear una cadena de televisión propia. Desde el departamento de marketing se trabajaba pensando en un público global, para lo que extendieron la red de tiendas oficiales por todo el mundo.
Al mismo tiempo empezaron las giras de pretemporada por China, Japón o los Estados Unidos, sin importar el efecto negativo que tenía para la preparación de los jugadores. Si jugar en Tokyo, Shanghai o Nueva York permitía expandir el mercado y obtener una buena cantidad de dinero, el equipo, con todas sus estrellas, estaría allí. Más ingresos significaba mejores jugadores y eso les permitió marcar una diferencia respecto a sus rivales.
Blackburn Rovers había sido el primer contendiente del United en la Premier y con Shearer, Le Saux o Sutton en el equipo, llegaron a ganar un campeonato. Después llegaría el turno del Newcastle, que impresionó con un fútbol brillante, pero se quedó a las puertas del título. Ninguno de estos clubes manejaba un presupuesto cercano al del United y no pudieron mantener su ritmo. Los de Old Trafford, en cambio, dominaron la Premier durante varios años y no se encontraron con un rival a la altura hasta que, en 1996, el Arsenal decidió contratar a un entrenador francés completamente desconocido. Pero esa es otra historia y es mejor dejarla para el siguiente capítulo…
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