«Cuando entro aquí, mi actitud cambia, tenga el día que tenga». Xesco Espar nos invita con una sonrisa a dar un paseo por las instalaciones del INEFC en Barcelona. En el Instituto Nacional de Educación Física de Cataluña, situado muy cerca de los escenarios de los mágicos Juegos Olímpicos de 1992, lleva dando clase desde 1991, aunque se ha tomado algunos años de excedencia. Entre otras cosas, para ganar una Liga de Campeones de balonmano con el Fútbol Club Barcelona, el equipo de su vida. Allí ejerció de entrenador principal desde 2004 a 2007, triunfando también en las competiciones nacionales.
Aquellos logros quedan lejanos, pero sin la experiencia y el aprendizaje de esos años no se puede entender al Xesco actual. El que da conferencias por todo el mundo, tiene una Academia de Entrenadores abierta a técnicos de diferentes deportes o escribe libros que han llegado a muchísima gente.
Xesco también es padre, y es de lo que más orgulloso se siente. Padre de Anni, Clara y Pol. Dos hijas waterpolistas y un hijo que está haciendo carrera fuera del deporte (da nombre, por cierto, al protagonista de su segundo libro). La mayor de las dos hijas, Anni, ganó el oro con la selección española en los recientes Juegos Olímpicos. Clara no estuvo en París, pero, sin ir más lejos, fue plata en los Juegos de Tokio.
Cientos y cientos de alumnos han pasado por las clases de Xesco en el INEFC. Algunos tan ilustres como Pep Guardiola o Antonio Carlos Ortega. Adora su labor docente y la posibilidad de transmitir conocimiento. Con una trayectoria tan polifacética, hay una pregunta ineludible para comenzar la entrevista.
¿Cómo te definirías? Has trabajado en varias áreas diferentes.
[Piensa unos segundos] A veces me veo como un líder de pensamiento. En inglés queda mejor: thought leader. Cuando dejé de entrenar, me propuse entrenar a la gente, y creo que soy un experto en alto rendimiento, pero antes que nada un entrenador. Eso es lo que soy.
El liderazgo es uno de los temas sobre los que más has trabajado. Hay una reflexión tuya que quería comentar. En el liderazgo, «se trata de reenfocar la atención de nuestra gente hacia los lugares que nos dan fuerza a nosotros».
Esa es para mí la principal tarea de un líder. Cuando un grupo o un equipo necesita liderazgo, es porque se ha encogido. No es que no sepa lo que tiene que hacer, es que no se atreve. El equipo se ve pequeño. ¿Y por qué se ve pequeño? Porque está enfocado en el entorno; le presta atención a las cosas que le drenan la energía: una serie de malos resultados, una situación económica mala, el entrenador que no me pone… Sólo ve lo negativo. ¿Qué ocurre? Como nuestro estado emocional depende en una gran cantidad de dónde ponemos la atención, el estado emocional del grupo baja. Por eso necesita liderazgo.
Entonces, ¿cuál es el papel del líder? Es cambiar el foco de la gente. Si el entrenador no me pone, significa que tengo que esforzarme más; en el momento en que la persona cambia el punto de enfoque, cambia su estado emocional y cambia su rendimiento. El entrenador es un reenfocador de la atención de la gente y del significado de lo que ocurre.
Insistes mucho en la importancia del aspecto emocional, porque es un multiplicador del talento. Así, la figura del líder es esencial para el éxito de un proyecto.
Claro. Todos los líderes, toda la gente que tiene proyectos a su cargo, tienen dos roles, y no pueden escapar de ninguno de ellos. Te explico, porque todos estamos sesgados por nuestro «background»: una cosa es liderar y otra es dirigir. La misma persona hace las dos cosas; es decir, una cosa es hablarle a la cabeza de la gente, explicarle lo que tiene que hacer, y otra hablar al corazón para que quiera hacerlo. El liderazgo es lo segundo. El liderazgo siempre es emocional, porque si es técnico, yo no le llamo liderazgo, le llamo dirección. ¿Por qué? Porque son dos protocolos de trabajo diferentes. Uno se hace de una manera y otro se hace inspirando.
Por eso para mí el liderazgo es tan importante, y mucha gente se olvida de ello. Cuando tenemos cargos en empresas, o somos entrenadores con un perfil muy técnico, creemos que con otro entrenamiento o con otro protocolo se arregla una situación compleja. Y a lo mejor es más fácil, para arreglar todo, llevarte a comer a una de estas personas y hablarle con el corazón, ¿no? No se trata de que no sepa lo que tiene que hacer, es que tiene que querer hacerlo.
¿Qué necesita una persona «normal» para convertirse en un líder?
Quererlo. Eso es lo primero. Todo el mundo, o casi todo el mundo que quiera serlo, puede aprender las herramientas y las habilidades que necesita un liderazgo. Aunque también necesita un cierto éxito dentro del sector en el que pretenda liderar.
Para tener algo de autoridad de antemano.
Tener un poco, sí. Es decir, por ejemplo, si quieres ser entrenador, haber sido jugador. No es imprescindible, pero ayuda haber tenido éxito con otros proyectos de entrenamiento en otros lugares. Yo no creo en el líder transversal, en la frase «esa persona es un líder». No, esa persona es un líder en un momento concreto, con un grupo concreto, con el cual consigue ascendencia, y hace creer a sus miembros que son mejores de lo que son para convertirles en una mejor versión.
Un líder necesita quererlo y tener cierta autoridad, ya ganada o conseguida rápidamente, para que la gente le siga.
También necesita una metodología que guíe el proceso.
¿Quieres que te explique la metodología? Necesito un buen rato [sonríe]. El líder necesita la metodología para reenfocar a las personas sobre lo que piensan de sí mismas, porque se han encogido, del entorno y de los demás que intervienen en el proceso. Además, debe ser un ejemplo de lo que dice. Si no eres ejemplar, no puedes ser un líder.
El líder lo que busca es el rendimiento, y nuestro rendimiento depende de dos factores: del talento y del estado emocional. El talento puede ser constante en un momento dado, pero mejoramos porque vamos aprendiendo, al menos con la experiencia. Durante un año mi talento va a aumentar casi seguro. Pero ahora, en esta semana, tengo el talento que tengo. Entonces, si mi rendimiento depende del talento y el estado emocional, y el talento es constante durante unos días, realmente mi rendimiento de lo que depende es de mi estado emocional.
Además, en competición nos encontramos a veces con equipos con más calidad. Ahí no puedes competir sólo con el talento.
Claro. De entrada, si te enfrentas a un equipo que tiene más talento, tu primer objetivo debe ser lograr que juegue mal. Si juega bien te va a ganar, porque son mejores. Entonces, tienes que centrarte en ver cómo puedes hacer que juegue mal. Hay muchos entrenadores que dicen que siempre juegan igual, al margen del rival. Me parece muy bien, pero si juegas con uno que es mejor que tú, que sepas que te va a ganar. Bueno, yo lo veo así.
Para ti el entrenador es como un cerrajero. Sabe que en una cerradura sólo puede entrar un tipo de llave. Es ese ajuste el que debe hacer con su equipo en función de los jugadores.
Sí, debe adaptar las tareas a los jugadores con los que cuenta. Lo que tienes es lo que tienes. Aunque también es muy importante que el entrenador vea a su equipo mejor de lo que es. Eso también es liderar. Tú tienes que ver dónde va a acabar ese equipo con tu trabajo, y tienes que hacérselo creer. Esto es muy profundo, creo. Tú no puedes tomar decisiones en base a lo que tienes ahora. Las decisiones tienes que tomarlas en función del lugar al que quieres llegar. Para que la gente crea que lo puede hacer. Si siempre estás tomando decisiones en base a lo que tienes en el momento actual, el equipo no va a crecer. Porque con lo que tienes ahora ya tienes bastante, ¿no? Tienes que proyectarte hacia el futuro, ver cómo va a ser este equipo, y luego volver, mostrar sus capacidades a los jugadores y acompañarlos en el camino.
«El cambio en la vida es automático, pero el progreso no». Otra frase tuya que merece un comentario. Con el tiempo cambiamos todos, pero se trata de que la transformación sea positiva. También el cuerpo cambia, pero no es lo mismo ganar músculo que acumular grasa.
Sí, en el mundo del deporte todo está cambiando: los jugadores, el tipo de competición… Pero que haya cambio no significa que la situación mejore automáticamente; a veces empeora. Entonces, si hay cambio, tú tienes que trabajar sobre el cambio. A mí me gusta mucho la palabra «coraje», porque, cuando hay un cambio, tienes dos maneras de responder: adaptarte o proyectarte. Si sólo te adaptas, tienes lo que te queda, pero cuando tú te metes dentro del cambio, ahí tienes parte del control sobre el resultado del proceso.
A nivel competitivo, el entrenador busca minimizar al máximo la influencia del azar. Intenta controlarlo todo, pero siempre existe la posibilidad de un tiro al palo en los momentos decisivos, o la lesión de un jugador importante. ¿Cómo manejar ese factor de incertidumbre? Además, si no ganas da la sensación de que no has hecho bien tu trabajo.
Ya, pero es que si tú no has hecho un buen trabajo previo no estarás en esa posición, en la de ganar o perder una final. Eso hay que entenderlo. Creo que aquí encaja uno de los piropos más bonitos que he recibido en mi vida. Fue por parte de un amigo: «Antes de conocerte, yo pensaba que ser entrenador era ochenta por ciento arte y veinte por ciento suerte. Y ahora, después de conocerte, me doy cuenta de que ser entrenador es ochenta por ciento ciencia y veinte por ciento arte». La suerte… Todo el mundo tiene suerte. Para poder aprovechar un rechace, tienes que estar preparado. No sé cómo decirlo. Si vas empatado 2-2 y fallas una ocasión clara, ese partido acaba en empate, pero si vas ganando 3-0 y fallas, acabas 3-0. Una jugada concreta, dependiendo de lo que hayas hecho antes, te afectará más o menos.
Otro factor de preocupación son las lesiones. Aparecerán tarde o temprano, y el deportista debe saberlas gestionar, sobre todo cuando aún es joven.
Si te dedicas al alto rendimiento, tienes que saber que siempre va a haber problemas. Porque los demás también quieren ganar, y la exigencia es dura. Entonces, la lesión aparece como un elemento más, porque, en el alto rendimiento, los deportistas llevan a su cuerpo al máximo. Por eso se llama alto rendimiento. Cuando eso pasa, el número de exposiciones a una posible lesión aumenta exponencialmente. ¿Qué ocurre cuando alguien que ha destacado en juveniles llega a la máxima categoría? Pues que se encuentra con gente físicamente más experta, y en los choques saldrá perdiendo. Pero no sólo el día del partido. Cada día de entrenamiento también hay muchas situaciones de exposición a la lesión.
Hay que trabajar físicamente para estar preparado y hay que aprender a descansar. Los jugadores jóvenes tienen que aprender el oficio, como en el caso de un artesano. El deporte debe ordenar su vida. Hay que descansar, comer bien, calentar, llegar a las instalaciones antes del entrenamiento, irse más tarde a casa… Todo eso es lo que hace que después un jugador se lesione menos.
Hablando de lesiones, y en deportes como el fútbol, cada vez se las relaciona más con la exigencia del calendario. ¿Cuál es tu opinión como experto en alto rendimiento?
Hay relación, sí. Y muchas veces no se contempla en la planificación de una temporada, lo cual es un error. Los jugadores cada vez quieren ganar más dinero, y el dinero no lo ponen los directivos de su bolsillo. Sale de los patrocinadores, la televisión, la venta de entradas… Es un dinero que se pone por todos los partidos. Si los jugadores se rebajasen un 15 % de su sueldo, por ejemplo, seguramente jugarían menos partidos.
El fútbol es un negocio muy grande. Los organismos internacionales, y todo el mundo, quieren también recoger una parte. Por eso también aumenta el número de competiciones. El choque se produce porque quieres ganar más dinero pero jugar menos partidos. Lo entiendo, pero ahí está el desencuentro.
Vamos a hablar un rato de tus libros, que han tenido un gran éxito. ¿Qué fue lo que te llevó a escribir el primero?
Mira, la principal razón por la que escribí el primero es algo curioso. Para empezar, se produjeron una serie de casualidades. Te puedo explicar la historia, porque es muy divertida y muy real.
Yo estaba en el Barça, y era el único club al que quería entrenar, por algunas razones personales y familiares. Cuando lo dejé, me di cuenta de que me apasionaba hablar en público. Tenía facilidad tras muchos años dando clase en la universidad. Ya había preparado conferencias para un amigo y le habían salido muy bien. Entonces pensé en prepararlas para mí.
Con las conferencias me empezó a ir muy bien, pero no sabía si a partir de ahí podía desarrollar una carrera y vivir de dar conferencias. Entonces pensé: «¿Qué hacen los americanos?». Así que estuve por Estados Unidos conociendo a conferencistas y motivadores muy importantes. Todos ellos habían escrito algún libro, y decidí que yo tenía que escribir uno, porque aquellos que daban conferencias tenían un libro publicado.
Como una marca personal.
Sí, un poco así. Y aquí viene la historia de la primera vez. Cuando era entrenador me llamaron por teléfono. Yo gasto muchísimo en formación personal. Decenas de miles de euros cada año, porque creo que cada año tenemos que ser mejores, ¿no? Estaba un día en casa y me llamaron. Era una chica. Se presenta y me dice que están preparando una convención con unos speakers y oradores muy impactantes, en un castillo de Cataluña, en Santa Susanna.
Esto fue en 2005. Un evento muy exclusivo que se llamaba «Renacer». La entrada, para un día y medio, costaba mil euros. Ya tenía la tarjeta en la mano para pagar la inscripción cuando me dijo: «Queremos que tú también hables». Me sorprendió mucho, porque yo era entrenador. Pregunté por el tema del que querían que hablase y ella me dijo: «Me han pedido que te diga que queremos que hables de pasión».
En ese momento le dije la primera frase del libro. Me acuerdo como si fuese ayer: «Mira, todos tenemos tres vidas: la pública, la privada y la secreta. Mi vida secreta es temible, pero nadie puede hablar de mi vida secreta. ¿Quién te ha dicho que yo puedo hablar de pasión?». «No te lo puedo decir», fue su respuesta. Acepté y fue una charla increíble. Empecé poniendo un video de Bruce Springsteen que me motivaba mucho, expliqué lo de jugar con el corazón… Todas las charlas eran de directores de bancos y cosas así, y cuando hablé yo fue como una explosión, algo muy diferente.
Un par de años después, me llamó la misma chica: «Oye, todavía nos acordamos de esa charla que nos diste. ¿Podrías hacer un libro sobre ella?». Dije que sí, porque justo estaba pensando en escribir un libro. Me comentó que conocía a una persona que me lo publicaría, y me dio el nombre de Jordi Nadal. Justo de esta persona me había hablado un compañero de baloncesto del INEFC, con el que compartía despacho. Ese compañero entrenaba a los hijos de Jordi. Qué casualidad.
Días después quedé para comer con un compañero con el que comía cada mes. «Eres muy divertido y tienes un montón de historias. Creo que deberías escribir un libro», me dijo. Vaya con el libro [risas]. «Conozco una persona que te lo publicaría, porque ha abierto una editorial y está buscando autores. Se llama Jordi Nadal». No puede ser. La tercera persona que me lo decía en un mes. Pedí su dirección de correo para escribirle cuando llegase a casa, y te juro que fue así. Llego a casa, abro el correo y me encuentro con un mensaje de Jordi: «Tus amigos te quieren mucho. Tenemos que hablar». Los astros estaban alineados para que escribiese un libro. Así empecé.
¿Esperabas que tuviera tanta repercusión ese primer libro?
Sí, os cuento [sonríe]. Desde mi etapa de entrenador estaba con el grupo de coaching de Tony Robbins. Y una de las coach me retó cuando dije que iba a escribir un libro. Me preguntó por la cantidad que quería vender. Yo no había pensado en ventas. «Escribir un libro no sirve de nada si no lo vendes», aseguró. «No es por el dinero, es porque no lo va a leer nadie. Entonces, ¿para qué sirve escribir un libro?». Me di cuenta de que tenía razón, de que era importante que la gente lo comprase, y que eso significaría que era interesante.
Me metí en Internet para buscar el número de libros que debías vender para ser un bestseller. Ponía 10 000, y eso le dije, pero ella replicó: «Eso no es nada. Tú puedes vender 100 000». Yo pensaba que no podía, pero ella me contó que conocía un alpinista canadiense que quería vender 100 000 ejemplares del libro que estaba preparando. Y ahí me piqué: «Yo también 100 000» [da un golpe a la mesa].
Cuando acepté el reto pensé que no se escribe de la misma manera para 10 000 personas que para 100 000. Esa conversación afectó a la manera de escribir el libro. Pensé que tenía que ser diferente. Desarrollé las ideas a partir de unos puntos, y, cuando lo tuve listo, lo leyó alguien antes que el editor. Le conté a una persona que acababa de conocer, y que era muy lectora, que estaba escribiendo un libro. Le pregunté si lo leería para corregirme todo lo que no entendiese a la primera lectura. Necesitaba a alguien que no supiese nada de mí.
Le di un rotulador y el libro, y ella lo corrigió. Cambié lo que había marcado con el rotulador y le pedí que se lo leyera de nuevo. «Ahora es muy fácil de leer», me dijo. Entonces cogí el libro y se lo llevé a mi editor: «Te doy un ‘longseller’, no un ‘bestseller’. Con este libro siempre venderemos más de 100 000 ejemplares». Él se echó a reír. Decía que la venta media de un libro son 800. «Ya, ya, pero todos esos libros de 800 ya los he leído, y éste es diferente», contesté. Él me dijo que eso era lo que decían todos. Ahora vamos por 32 ediciones. O sea, podría decir que no me lo esperaba, pero te diría que diseñé el libro para que llegase a mucha gente.
Había leído La estrategia del océano azul. Es un libro que te enseña a combinar los mercados. El océano rojo es la zona de confort, junto a la costa, donde todo el mundo está, y el océano azul es donde hay un montón de trabajo, porque está lleno de peces, pero no se ve la costa. Entonces tienes que crecer. Yo diseñé mi océano azul y una de sus partes era la redacción del libro.
¿Qué influencia tuvieron en la redacción de Jugar con el corazón tus años como entrenador de balonmano?
Toda. En el libro explico cómo hicimos campeón a un equipo que había dejado de ser campeón. Todas las locuras que hice para crear un equipo campeón. Hacía cinco años que no ganábamos la Copa de Europa, y la ganamos el primer año.
Tu conversación con Laporta para que te eligiese como entrenador del primer equipo de balonmano merece un recuerdo.
[Sonríe] Claro, cuando el entrenador principal, Valero Rivera, decidió que dejaba el equipo, pensé: «Ahora yo quiero entrenar a este equipo». Te diré por qué quería entrenarlo. Cuando era el preparador físico, podía ir a ver los partidos que quisiera. Siempre tenía entradas. A mis tres hijos les gusta mucho el deporte, mucho. Todos los deportes.
A mi hijo y a mis hijas. Ellas jugaban al baloncesto en aquella época, e íbamos a ver siempre los partidos de baloncesto. Pero también los de fútbol, los de balonmano… Ahí, entre el público, me di cuenta de lo que un equipo deportivo puede generar en la gente. Me di cuenta de lo que es, de cómo el público se transforma cuando conecta con un equipo luchador y excelente.
Los aficionados se ven reflejados en un equipo así. Tengas más o menos talento en lo que haces, todos podemos luchar y usar el corazón en nuestra vida.
Exacto. Yo le decía a los jugadores: «Aquí se trata de emocionar». Quería hacer eso. Yo quiero hacer eso a mi familia y a la gente que quiero. Quiero un equipo que transmita esto a la gente. «No se trata de ganar o perder. Se trata de que el público no pueda vivir sin nosotros», les decía. Quería que cada fin de semana viniesen a vernos y animarnos porque su vida era mejor con unos tíos que luchan y lo dan todo. Si conseguíamos eso, seríamos imbatibles; no nos podría ganar nadie.
Aplicado al deporte y al alto rendimiento, ¿qué es para ti el corazón? Esa palabra tan importante en tu discurso…
[Piensa] El corazón es cuando te entregas en el deporte por el amor al juego. El corazón es cuando haces las cosas con trascendencia. Es cuando el tiempo desaparece, un poco como el flow. Eres capaz de distorsionar la realidad para estar ahí, ¿no? Eso es el corazón.
Poniendo corazón en lo que haces siempre estás dispuesto a un último esfuerzo.
Sí. En la película Jerry Maguire, el protagonista hace un reproche al jugador: «En tu vida personal eres todo corazón, pero en el juego no tienes ese gran contrato porque juegas con la cabeza, pensando en quién te pasa la pelota. No, cállate y juega con el corazón, y yo te traeré el dinero». Cuando escuché esa frase, pensé que de ahí tenía que sacar el título del libro, porque eso es lo que les decía yo a los jugadores. Jugar con la cabeza no inspira a la gente. ¿Quién tiene los grandes contratos? Los jugadores a los que el público adora. Los jugadores que conectan con el público más allá del partido. Entonces, juega desde el corazón; «play from your heart».
Tu segundo libro es como una continuación del primero. En Jugar con el corazón mostrabas el camino para alcanzar el éxito, porque la excelencia no es suficiente. En La libreta desarrollas los diez hábitos que te permiten mantenerte en la cima y pasar al siguiente nivel. Quería que relacionases cada uno de esos hábitos con algún deportista, entrenador o equipo que creas que lo ejemplifica de una manera especial.
Comenzamos por la ambición.
Antes que nada, hay que señalar que estos hábitos están presentes en cada deportista de alto rendimiento. Prácticamente los tienen todos. Con la ambición pienso en el equipo de balonmano del que era preparador físico. Era un equipo con ambición, que ganó cinco Copas de Europa consecutivas. Ese era un equipo que siempre quería ganar, pero además quería ser mejor cada año. Quería ganar siendo mejor. Creo que ese es un buen ejemplo.
La excelencia.
Michael Jordan. Creo que es ejemplo de muchas cosas en el deporte, pero de la excelencia también, entendida desde un punto de vista: hacer las cosas siempre lo mejor que pueda. Nunca escatimar. Yo creo que Jordan estuvo tanto tiempo allí porque él siempre se entregaba al máximo, ¿no? Creo que es un buen ejemplo, y su nombre puede volver a salir más adelante.
Automotivación.
[Reflexiona] No quiero refugiarme en los clásicos, pero creo que Rafa Nadal. Es un ejemplo de automotivación, de estar siempre tensionado.
Aceptar el fracaso.
[Piensa unos cuantos segundos] Yo creo que el equipo español de waterpolo femenino. Es un equipo que tenía la obsesión de ganar una final olímpica, porque habían perdido dos contra Estados Unidos. Y esa obsesión la transformaron en motivación diaria. Ellas me han transmitido que fracasar no es lo contrario de ganar. Quedar en segunda posición quiere decir que son las segundas mejores del mundo. Si a mí me dices que soy el segundo mejor padre del mundo, no sé, felicitaría al primero pero volvería orgulloso a casa, ¿no?
A veces pensamos que el que pierde una final es un equipo fracasado, pero si ese equipo es fracasado, ¿qué pasa con el resto? ¿Tienen que retirarse? Si queda segundo, pues ha quedado segundo. Mira, detesto la gente que no recibe la medalla del segundo. «No, es que son unos ganadores». No, no son ganadores, son los perdedores. Porque un ganador sabe perder. Un perdedor no sabe perder. Los ganadores, cuando pierden, dan la mano con rabia al que les ha ganado y le dicen: «A la próxima te ganaré». Y recogen la medalla para que esa medalla les motive. Si pierdes y rechazas la medalla, como si no hubiese ocurrido, el próximo partido lo volverás a perder.
Acción.
Un equipo de la NBA: los Lakers del Showtime. Era un jugar constante, sin parar. Si no actúas, no pasa nada. A veces no hay que pensar, o hay que pensar menos, y hay que correr más. Curioso, ¿no? Se piensa antes de empezar y luego se corre. Y esos Lakers eran un escándalo: juego, juego, juego, juego…
Ser buena persona. Aquí podría encajar la figura de algún entrenador.
Pero ser buena persona no es ser un bobo, ¿eh? No es estar en un contexto en el que digas sí a todo. Es decir las cosas claras.
Con honestidad.
Sí, y aquí quizá te voy a sorprender. Uno de los entrenadores que yo admiraba cuando empecé como técnico era Lou Holtz, el entrenador del equipo de fútbol americano de Notre Dame. Él entrenaba a un equipo universitario que no era competitivo, dentro de un centro de mucho nivel académico. Consiguió hacer un equipo que ganase el campeonato nacional, y era buena persona. Me leí un par de libros suyos y me fascinaba. Fueron los libros que me dieron las ganas de ser entrenador, junto con alguno de Pat Riley. Leí lo que era impactar en la gente y en la sociedad, generar comunidad. Se puede llegar a ser grande siendo buena persona, que antes parecía que no. Antes parecía que había que ser un poco malhechor.
Trabajo en equipo.
[Piensa] Uf, es que todos los grandes equipos…
Antes has hablado del equipo femenino de waterpolo. Se me ocurre que la selección masculina capitaneada por Manel Estiarte podría ser un ejemplo.
Sí, porque Estiarte era el cabecilla, pero creo que después hemos aprendido que eso era una familia; que tuvo retos grandes, por ejemplo, Matutinović [entrenador croata de la selección española de waterpolo que consiguió la plata en los Juegos Olímpicos de Barcelona. Sus métodos de trabajo eran durísimos; NdR], y eso les unió. Ese equipo podría ser un buen ejemplo. Además ahí jugaba Miki Oca, que ahora es el entrenador de la selección femenina y es extraordinario como generador de equipo.
Aquí voy a volver a hablar del equipo femenino de waterpolo. Un día pregunté a mis hijas si era importante ser amigos dentro de un vestuario. «Papá, es muy importante, aunque la gente no lo ve. Cuando todo va bien no es importante, pero las cosas no siempre van bien. Y cuando las cosas van mal, si somos amigas se arregla siempre. Si no somos amigas, a veces cada una va por su parte», contestaron. Estamos hablando de un buen equipo, un equipo cohesionado. También el Barça de Guardiola creo que sirve de ejemplo. Porque el equipo no son sólo los valores de querer jugar en equipo; también es la organización táctica. Si no hay organización, no hay equipo. Yo creo que él consiguió que sus jugadores funcionasen como un equipo. Luego había casos extraordinarios dentro de aquel grupo.
Liderazgo.
Yo aquí pondría a Johan. Era un gran líder.
¿Tuviste la oportunidad de tratar con él?
Sí, cuando él dejó de entrenar. Él tenía una pequeña universidad para ayudar a que los deportistas tuviesen estudios para trabajar en el mundo del deporte [Johan Cruyff Institute; NdR]. Organizaba másteres para que los exjugadores se formasen y pudiesen ocupar cargos de responsabilidad en los clubes. Ahí tuve la oportunidad de conocerlo más, porque en el centro había estudiantes de todo mundo, y yo, como hablaba inglés, solía dar algunas clases ahí.
Era una persona extraordinaria. Jamás hubiese pensado que estaba tan pendiente de los demás. En serio, cuando lo vi trabajando… Él tenía un campus para niños discapacitados, y nunca lo he visto sonreír más feliz que cuando estaba ahí, con chicos de los que nadie más se preocupaba. Y lo mismo me decía en la universidad: que nadie hacía nada por los exjugadores. Estaba volcado en hacer cosas por la gente. Creo que Johan fue un buen líder.
El coraje.
Voy a barrer para casa [sonríe]: Iker Romero, jugador que entrené y que era extraordinario. Él entendía lo que era el coraje. El coraje no es jugar sin cabeza. Es prepararse a un nivel en el que tú sabes lo que haces y los demás se quedan sorprendidos. Eso es el coraje.
Tener bajo control una situación que desde fuera parece una locura.
Mira el penalti que nos hizo ganar la Champions. Era un tiro con efecto superarriesgado. Y todo el mundo pensaba: «Está loco». Y metió gol. Cómo se le ocurre hacer ese tiro cuando faltan treinta segundos para acabar la final de la Champions. Un penalti del que depende la victoria. Eso es coraje, porque, y esto la gente no lo sabe, él había visto los ocho últimos partidos del portero que estaba jugando, y sabía lo que iba a hacer. Sabía que ese tiro era más seguro que un lanzamiento fuerte. Lo que se ve desde fuera no es lo que hay dentro. Eso es coraje.
Vivir el presente.
[Piensa] Mira, casi cualquier deportista, pero en este momento te hablaría de Federer. Yo lo veía en sus duelos con Nadal y era como si desapareciese el resto del mundo. Ellos dos estaban dentro de una especie de diálogo, y creo que ni veían ni oían al público. Estaban centrados en ese momento, y estar en el presente es eso. Es mimetizarte con el juego y que desaparezca el resto.
Además, hay una cosa que no te he explicado y que creo que es interesante para la gente. Es la accountability. Un equipo campeón es la intensidad, la pasión, el trabajo… Un equipo multicampeón son los hábitos, de ahí el libro, y hay un aspecto que lo define también. Es una palabra que creo que no existe en castellano, la accountability. Es hacerse responsable, autorresponsable, de algo que has elegido tú o que hemos elegido nosotros. No es una responsabilidad que te imponen de fuera: «¿Vamos a hacer esto? Sí; ¿lo hacemos? Vale». Exigirnos hacerlo, eso es la accountability. En los equipos campeones, la accountability va a cargo del entrenador, normalmente. Es el que aprieta al equipo. En los equipos multicampeones, va a cargo de los propios jugadores.
Es lo que hace Jordan, aunque posiblemente no actúe bien en ese documental por el que fue criticado por todo el mundo. No se estaba preparando para el primer anillo, el segundo o el tercero. Era el sexto. Y él sabía que el equipo estaba bajando. Lo que hace entonces es mantenerles a todos como responsables de la intensidad del entrenamiento. Es como si dijera «si a mí no me aguantáis, ¿como vais a aguantar al público de Boston?».
Además, si llevas varios años con el mismo entrenador, su mensaje llega con menos fuerza. Ahí los jugadores tienen que dar un paso adelante.
Y también el entrenador tiene muchas más cosas en las que fijarse. A medida que un equipo gana y crece, los problemas, las exigencias y las distracciones aumentan. Fíjate en un equipo que juega Liga y Champions. El entrenador no puede dar abasto con todo.
Pasa en muchos equipos, ¿y qué ocurre? Que ese equipo tiene que hacer un update: «Ey, esto no depende del entrenador, depende de nosotros. Si no lo hacemos nosotros, él no lo va a hacer porque tiene mucho trabajo, muchos partidos que preparar en poco tiempo». Esto es la accountability. Y eso es lo que me gustó del documental, aunque la gente lo criticase. Estoy de acuerdo en que falla en las formas, y yo lo hubiese hecho diferente, pero el objetivo de Jordan es ese. Él sabe que lo tiene que hacer.
En tu etapa de jugador ganaste una Recopa con el FC Barcelona, en un equipo dirigido por Valero Rivera y con Paco Seirul·lo como preparador físico. ¿Ahí se despertó tu interés por ser entrenador o fue algo posterior?
Cuando era jugador intenté ser el mejor jugador posible. No era tan bueno como para estar en el Barça, eso es cierto, pero tampoco quise irme a otro equipo. Principalmente, porque en aquella época ya me gustaba entrenar, y me ofrecieron dirigir al equipo juvenil. Pensé que eso me iba a gustar más que jugar en otro sitio. Además, el balonmano no era un deporte profesional. Yo estudiaba la carrera de INEF y me encantaba entrenar, incluso en competiciones escolares. Con el tiempo pensé que ahí podía haber una carrera para mí. Después gané varios campeonatos de España en categoría juvenil como entrenador en la cantera del Barcelona, y ahí empecé a pensar en un futuro profesional.
Todavía no nos has contado cómo convenciste a Laporta de que eras la persona indicada para entrenar al equipo de balonmano.
[Ríe] Ah, mi conversación con Laporta. Claro, yo quería ser el entrenador del equipo. Llevaba veinte años trabajando allí con ese deseo. ¿Qué ocurre? Que me enteré de que nunca habían pensado en mí, porque me veían sólo como el preparador físico. Entonces pedí hora para hablar con Laporta.
La vida secreta tiene que ver con tu formación interior. La vida secreta no es eso que la gente piensa. No, no es eso [sonríe]. La vida secreta es la vida de los sueños que hacen jugar con el corazón. Los sueños que no te atreves a compartir con la gente porque tienes miedo de que se rían de ti. Yo había trabajado con el grupo de Tony Robbins, había estado haciendo cursos de negociación profesional con un exbróker de Wall Street. Había hecho muchas cosas para aprender a gestionar grupos complicados, porque no había nada específico sobre deporte en ese campo.
Si hubiese explicado todas las cosas que había estudiado la gente se hubiera reído de mí, porque había gastado decenas de miles de euros. Pero eso también fue lo que me dio confianza. Una de las cosas que había aprendido a hacer es el «firewalking», que la gente ande sobre el fuego sin quemarse. Parece una tontería, pero si hubiese dicho eso hace años jamás me hubiesen dado el puesto de entrenador. Trabajé con Tolly Burkan, una especie de asceta filósofo, en el parque de Yosemite, en California, y aprendí muchísimo sobre el control emocional. Entonces tenía mucha seguridad en mí, y pedí hora para hablar con el presidente.
Me dieron diez minutos para hablar con él. Laporta es un líder increíble, increíble. Una persona que te hace creer que tú puedes volar, que puedes comerte el mundo. Que él estará ayudándote. Siempre te apoya. Como líder es extraordinario. Yo tuve la suerte de conectar con él. El encuentro fue un poco sorprendente.
Iban a ser diez minutos y estuvimos hablando durante una hora. Yo le prometí que íbamos a ganar la Champions. De perdidos, al río [risas]. Yo prometo y luego ya me apañaré, pero le prometí desde el conocimiento, como lo que he explicado antes sobre los libros, o lo que he dicho sobre el penalti de Iker. No estaba loco, sabía cómo se ganaba la Copa de Europa. Sabía lo que habíamos dejado de hacer, entre otras cosas porque los demás equipos se habían reforzado mucho. Había que cambiar la manera de confeccionar la plantilla, que era uno de los problemas. Y yo quería tener la oportunidad de hacerlo. De hecho, le pedí un contrato de un año: «Haz la media de lo que vayan a cobrar los jugadores y en la media pones mi contrato. Es lo que quiero. Si no funciona, en un año me voy. Ningún problema». Al final, Laporta me hizo un contrato de tres años.
Congeniamos mucho y cuando acabó la reunión me dijo: «La semana que viene diré a la prensa que vas a ser el entrenador». Increíble. Porque entonces no se miraba a la cantera para el puesto de entrenador. Estaba Rijkaard en fútbol, Pešić y luego Ivanović en baloncesto… Fui el primero de la cantera que pusieron al frente de una sección. Y en nuestro primer año ganamos la Champions.
Después de convencer a Laporta te tocaba convencer a los jugadores. ¿Cómo explicaste a aquellos que te veían como un preparador físico quién era el Xesco 4.1?
Mira, sobre esto me preguntó Tito Vilanova cuando fue nombrado entrenador: «Oye, ¿tú cómo hiciste para que te viesen como primero? ¿Qué dijiste? Tú pasaste de tercero a primero». Nos conocíamos porque nuestros hijos iban al mismo colegio. Le conté lo que hice y ahora os lo voy a explicar.
El primer día, antes del primer entrenamiento, reuní al equipo: «Mirad, ya sabéis quién va a ser el entrenador de este año, con algunos ya he hablado». Había varios jugadores que no querían que fuese el entrenador, por diferentes cuestiones. «Dejadme que os explique una cosa, que voy a hablar veinte minutos. Mientras sea el entrenador de este equipo, nunca más saldremos simplemente a jugar al balonmano». Y entonces expuse los resultados de mi tesis doctoral.
La tesis doctoral era sobre quién suele ganar: los equipos que juegan mejor o los que tienen mejores jugadores; es decir, los que entrenan más o los que tienen mejores jugadores. Entonces les expliqué la investigación. «Mirad, como quería ser entrenador de este equipo desde hace años, el año pasado estuve estudiando cinco partidos de Liga, de cada equipo de la competición, en los que la media no fuese superior a los tres goles de diferencia. También cinco partidos de los cuatro últimos equipos de la Champions y todos nuestros partidos en ese torneo. Para saber lo que hay que hacer para clasificarse. De cada uno de estos partidos, jugada por jugada, hemos apuntado esto», y se lo di a la plantilla.
Era la investigación de una tesis doctoral, pero traducida al lenguaje coloquial: quién tira, desde dónde tira, a qué zona de la portería, si es en 1 vs. 1, en 2 vs. 2 o en 6 vs. 6, si la defensa está en 5-1 o en 6-0, si el ataque es con uno más o con uno menos, si es en igualdad, si es penalti, si es gol, si es balón perdido, qué tipo de jugada… Tenía toda una lista de cosas, que habían probado cuatro entrenadores, como ayuda para la tesis. Cuando vieron eso los jugadores se quedaron muy sorprendidos.
«Tenemos más de cien mil datos. He visto jugada por jugada tomando notas». Entonces les puse un gráfico. «Os puedo asegurar que un partido de balonmano se compone de cuarenta y ocho posesiones por parte. De estas, veintidós son en igualdad, siete en superioridad, diecinueve en inferioridad, cinco balones perdidos, dos contraataques… Ah, y el ochenta por ciento contra una defensa en 6-0 y el veinte por ciento contra 5-1. Por eso nuestro ataque va a ser así: contra el 6-0, estas jugadas con estos finales». La mayoría las teníamos del año anterior. «Contra 5-1, la mitad de jugadas, porque la situación se da la mitad de veces. Tres sistemas diferentes de contraataque. Cuando somos uno más, tenemos pocas jugadas, porque esta situación la puede resolver cualquiera. Cuando somos uno menos, diez jugadas».
«Esto es lo que haremos hasta que lo hagamos con los ojos cerrados. Entrenaremos, viajaremos, ganaremos y volveremos a dormir a casa. A entrenar [hace un chasquido con los dedos]». Esa fue la primera reunión que tuve con los jugadores. Quedaron impactados.
Éste ya no es nuestro preparador físico.
Éste no es el de las pesas [sonríe]. Les justifiqué el modelo y me gané la autoridad. Justifiqué el modelo de juego desde la perspectiva de un entrenador y nunca me discutieron nada. Bueno, a veces una jugada la veían de otra manera, me lo decían y aceptábamos, pero siempre nos respetaron a los entrenadores desde esta perspectiva. Eso fue lo que hice.
En el video que protagonizaste dentro de la serie del BBVA Aprendemos juntos, destacabas la importancia de contar con ayudantes mejores que tú en determinados aspectos.
Eso me lo criticaba alguna gente. Decían que había escogido como ayudantes a entrenadores demasiado buenos. A ver, tonto tampoco soy. Yo era preparador físico, y no quería que me viesen así, pero los partidos iban demasiado rápido para mí. Necesitaba buenos ayudantes. Eso no es ser humilde, es la verdad.
Yo me preparaba los tiempos muertos antes del partido. Fíjate qué locura. Sabía cuando iba a pedir el tiempo muerto, aunque el juego iba tan rápido que no sabía qué decir en los primeros partidos, la verdad. Claro, tú fíjate lo que pasa si mis ayudantes, en su área, no son más buenos que yo. Soy el filtro final, porque tengo que revisar su labor. Entonces, el equipo va a ser tan bueno como yo sea, aunque tenga tres ayudantes.
En cambio, si ellos en su ámbito son mejores que yo, puedo confiar en ellos. Así, el rendimiento del equipo se multiplica. Es como si tuviésemos cuatro entrenadores, aunque luego nos coordinásemos. Era pasar de uno a cuatro, y en un momento en el que el deporte estaba evolucionando tan rápido. Mi segundo entrenador entonces, Toni Gerona, es el seleccionador de Japón, y ha dirigido a varios equipos. Y el entrenador de porteros era Pasqui, que ha sido más de diez años entrenador del primer equipo del Barcelona. Los dos eran buenísimos. Y el preparador físico era un compañero del año anterior que tenía una experiencia increíble.
¿La victoria en 2005 en la Champions League ha sido tu mejor momento profesional?
Sin duda. Ganar la Copa de Europa ha sido profesionalmente lo más increíble. No diría que fue algo que ocurrió sin más, porque nos lo ganamos como equipo. Ganar la Copa de Europa es como ganar un oro olímpico, o un Mundial; es lo máximo a lo que puede aspirar un equipo en un tipo de competición. Cuando yo estudiaba la carrera de INEF, por ejemplo, la final de la Copa de Europa o los Juegos Olímpicos nos parecían competiciones que eran como del resto del mundo, que no tenían que ver con nosotros. Nosotros podíamos, como máximo, ser espectadores.
Jamás podía imaginarme, cuando tenía 17, 20 o 22 años, estar involucrado en una cosa de ese nivel, o ganarla. Eso ya… Sí, sí, la Copa de Europa para mí es lo más grande.
Antes has recordado tu charla a los jugadores cuando te nombraron entrenador del primer equipo. ¿Cuál fue tu discurso un año después, cuando ya eráis campeones de Europa? Ahí ya tenías la autoridad, pero había que mantener el hambre en el grupo.
«No empezamos de cero, empezamos del siete o del ocho en el que estábamos el año pasado». Recuerdo bien esa frase, también una actividad que hicimos con los jugadores.
Les dividí por grupos y cada uno tenía que hacer un anuncio, porque me inventé una historia. Un día de pretemporada entré en la sala de reuniones hablando por teléfono. Simulaba una conversación con el presidente, en la que él me decía que había que vender el equipo. Y se lo transmití a los jugadores. Todos se medio reían, y dije: «Vamos a hacer una cosa. Vamos a hacer anuncios para sacar el máximo de dinero del equipo. Poneros por grupos». Luego me dirigí a Xavi: «Pasqui, trae unas hojas». Estaba todo más o menos preparado: «Cada uno tiene que hacer un póster sobre las fortalezas del equipo y cómo nos enfrentamos a las cosas». Más que un discurso, esa fue la clave para crear el equipo. Se trataba de involucrarlos. La gente apoya lo que ayuda a crear. Entonces, busqué un poco esa complicidad.
En la élite, los entrenadores tienen que exponerse muchas veces ante la prensa, pero no está clara la receta. Podemos pensar que hay que hablar de manera fluida y dar buenas explicaciones, pero entonces llega alguien como Hansi Flick, al que parece que no saber castellano le viene bien: ruedas de prensa cortas, respuestas breves en inglés… No se está metiendo en ningún charco.
Fíjate, yo pienso que para Messi fue una suerte no hablar inglés. Así no le daban el coñazo con entrevistas. Sólo se centraba en lo que se tenía que centrar, en el fútbol.
¿Qué consejo general darías a los entrenadores en relación con la comunicación pública?
«Céntrate en lo que haces bien y fórmate en aquello que no haces bien». Porque para ser entrenador de élite de alto rendimiento tienes que ser muy bueno en muchas facetas. Y una de ellas es comunicarte con la prensa.
Yo tengo una estrategia para comunicarme con la prensa. Muy, muy básica. El periodista tiene un trabajo, que es escribir dos páginas; si no, sus hijos no comen la semana siguiente. El entrenador entrena, y si pierde partidos, son sus hijos los que no comen.
Como entrenador tienes que tener un respeto por el trabajo del periodista. Un respeto total. Esa persona vive de eso, así que va a escribir dos páginas, le des noticias o no se las des. Porque es su trabajo.
Por tanto, cuenta lo que tú quieres que aparezca en los medios.
Claro, porque a él le da igual. Va a escribir lo que tú digas. Entonces tienes que ser listo y pensar en qué es lo que quieres proyectar al público; saberlo antes de entrar en la rueda de prensa; tener claro el mensaje y contestar las preguntas, pensando en que el periodista es el medio, no el fin del mensaje, aunque a veces se lo crea.
Ese es su trabajo, ser el medio de comunicación: tuyo con el público. Tienes que hablarle al público en la rueda de prensa, a través de las respuestas. Y si la pregunta es difícil, tienes que aprender a escaparte con estilo.
¿Cuántas veces tenías que hablar ante los medios cuando entrenabas al FC Barcelona?
Hablábamos siempre el día antes de jugar, y después de cada partido. Más las entrevistas que tocase hacer en pretemporada.
¿Y cuántos periodistas solía haber en la sala de prensa?
En una rueda de prensa mía, una docena de periodistas. Esto en un partido normal. A veces había cinco, y si el partido era grande podía haber veinte, pero la media era una docena.
Más o menos nos conocíamos todos. Yo hacía una cosa con los periodistas. A final de temporada, a los que cubrían el balonmano les invitaba a comer, y les explicaba lo que no les había podido explicar durante el año. Y siempre me trataron muy bien. Me llevaba a la comida hasta a los cámaras de televisión, porque nadie piensa en ellos. Intentaba tener un poco de amabilidad por respeto, porque es su trabajo.
Estás convencido de que hay cosas del deporte que se pueden aplicar al mundo de la empresa. Y viceversa. También los diferentes deportes tienen puntos en común que pueden ser aprovechables para casos concretos. ¿Ya tenías esta visión integradora hace años o la has ido adquiriendo con el tiempo?
Mira, ya cuando era preparador físico preguntaba a los jugadores: «¿Qué hace bueno a un buen entrenador? Porque yo os quiero entrenar». Y me decían: «Tienes que saber mucho de balonmano. Nosotros nos encargamos del resto». Yo me lo creí. Empecé a estudiar balonmano, y, al dar clase en el INEFC, tenía colegas que eran profesores de otros deportes. Buenísimos. De balonmano, baloncesto, fútbol americano, que me encanta, rugby… Buscaba aplicar conceptos al balonmano, también en cuanto a la metodología del entrenamiento. Meter innovaciones en los entrenamientos a chorro. Eso fue lo primero que hice.
¿Qué más? Los jugadores me habían dicho que se encargarían de luchar, pero eso no siempre es así. Tenía que conseguir que estos tíos diesen la vida por el equipo. Tenía que aprender a motivarles. Y cuando fui a buscar libros de motivación, vi que no había en el mundo del deporte. Empecé a viajar y a buscar libros de negociación, motivación, confección de estados emocionales, trabajo en equipo, liderazgo en el mundo empresarial… Tomaba sus «frameworks» y los aplicaba en el equipo. Si un equipo es esto, vamos a crear la filosofía del equipo. Los conflictos se negocian y se tratan así y así. La visión de la empresa la tenemos.
Hay un modelo de negocio que no falla casi nunca, que son las franquicias. Nunca fallan, porque está todo escrito. Bueno, pues seremos como una franquicia. Tenía una checklist en una hoja de éxcel con todas las tareas que había que repetir más de una vez.
Fui haciendo todo este circuito. Por eso ahora me es fácil hablar con las empresas: con ejemplos que funcionan en el mundo del deporte, que se ven tan claros… Y les digo a la gente del mundo de la empresa que he sacado mucho de los libros que ellos han leído, o que deberían haber leído. Por eso doy unas cien conferencias al año en empresas.
¿Por qué dejaste de ser entrenador?
Porque yo quería entrenar al Barça. Yo quería provocar esa emoción en la gente. No quería irme a otra ciudad, que mis hijos dejasen de tener su vida, ver poco a mi familia… Además ya había otras cosas que me gustaban. Igual si sólo hubiese sido entrenador… Hay entrenadores que sólo son entrenadores, y está muy bien. Tienen que seguir entrenando. Yo era entrenador, pero también era profesor universitario y podía dar conferencias. Además había preparado conferencias para buenos oradores y tengo facilidad para escribir.
Entonces pensé que era un reto abrir un océano azul. Hay que leer el libro La estrategia del océano azul, o ver un video en YouTube sobre ello. Me puse a crear un camino que no había hecho nadie: dar conferencias, escribir un libro de motivación deportiva… Ese fue mi reto en ese momento.
Pensé que para la sociedad era más importante lo que iba a hacer que la posibilidad de irme a entrenar a otro equipo que no fuese el Barça. Fue mi pensamiento en ese momento, y lo sigue siendo.
Sé que consideras que los deportistas tienen un rol social importante, porque son referentes para muchísima gente. Pero también está la opinión contraria, la que sostiene que lo único de lo que tiene que preocuparse el deportista es de competir y de ganar. Que no se les puede exigir que den ejemplo, y que para educar a los niños ya están sus padres. Desarrolla un poco tu punto de vista en este asunto.
Mi punto de vista es que la responsabilidad de educar a los niños la tienen los padres. Ahora bien, hace poco, en una conferencia, hablaba de cuando entrenaba a los juveniles, y decía: «Entrenar a juveniles en el Barcelona es relativamente fácil, porque los jugadores siempre hacen lo que tú les digas; se lo creen todo. En cambio, cuando entrenas a profesionales, estás haciendo que hagan cosas gente que gana diez veces más que tú. Es diferente, ¿no?».
Pero los juveniles siempre hacen caso al entrenador. Entonces me reía: «Es curioso cómo hacían más caso al entrenador que a su propio padre. A mí me seguían con los ojos cerrados». Entonces, los entrenadores tenemos responsabilidad en la formación de los jugadores. No podemos hacer de ellos unos kamikazes del mundo del deporte exclusivamente. ¿Por qué? Porque incluso estando en el Barça, van a llegar al primer equipo un diez, un quince o un veinte por ciento como máximo. ¿Y el resto qué? ¿Va a abandonarlo todo?
Todo el mundo tiene que estudiar. Es nuestra responsabilidad, porque tenemos mucha ascendencia sobre los jugadores. A su vez, los jugadores de élite tienen mucha ascendencia sobre los niños. Los niños les copian. Ellos están ahí y ganan tanto dinero también porque son un referente para la gente. Entonces tienen que procurar, aunque entiendo que no es fácil, por el entorno y a veces por el calentón del momento, ser un ejemplo positivo para la gente. Yo lo veo así.
Leí un consejo que diste hace años a un jugador que tenía pocos minutos: «No te vayas del entrenamiento hasta que el entrenador te haya felicitado dos veces». Sin decir el nombre del protagonista, ¿puedes hablarnos un poco del contexto de esa conversación?
[Piensa unos segundos] Esto fue alrededor de 2017. Él era un jugador que venía de la cantera del Real Madrid y estaba en uno de los equipos profesionales de Barcelona. No te voy a decir más. Y era un gran jugador, muy inteligente. Yo estuve en su casa y vi los libros que tenía ahí, sobre la teoría del caos… En serio, era un genio, muy inteligente, pero no jugaba.
Cuando en Jugar con el corazón puse como subtítulo La excelencia no es suficiente, es porque a veces no lo es. Aunque tú creas que lo haces lo mejor que puedes, que eso es la excelencia, siempre, y esto es para poner en negrita, somos mejores de lo que pensamos. La razón por la que no lo manifestamos es porque no hemos aceptado un reto tan grande que nos exija desarrollar esas habilidades.
Su caso era el de un buen jugador, pero su nivel de entrega, alto para él, no cumplía con la expectativa del entrenador. Le dije: «Oye, lo siento pero el entrenador no te ve». «¿Cómo que no me ve?», respondió. «No te ve en la línea de los que cree que le pueden hacer ganar el partido; no estás ahí, pero tienes que aparecer. No te vayas del entrenamiento sin que te haya felicitado. Si te felicita, es que te ha visto, y si te ve, ya tienes opciones. Entonces, si cada día te felicita dos veces… Si no te felicita, a dar el doble, con respeto, en el siguiente ejercicio. Cumple esto y yo te digo que en tres semanas vuelves al equipo». Volvió enseguida a ser convocado y en tres semanas era titular. Increíble.
Él temía al principio que el entrenador, al cual además yo conocí, no le felicitase. Utilicé mi experiencia como técnico: «Mira, hay entrenadores a los que no les gusta felicitar. Pero si tú haces esto, sus ayudantes le dirán: ‘¿Has visto a éste? No lo llamamos al partido y es el que mejor está entrenando de todos’».
Eso es lo que quiere un entrenador. El entrenador no te tiene ninguna manía, eso te lo puedo asegurar. El entrenador lo que quiere es ganar y pone a los que cree él que le ayudarán al equipo a ganar.
Antes te has referido a una habilidad que aprendiste en Estados Unidos. La capacidad de andar sobre brasas sin quemarse.
Sí, porque somos capaces de decidir el estado emocional que queremos tener en cada momento. Y en un estado emocional de euforia y de flow, el tiempo de contacto con las brasas no es suficiente para quemarte; eso, si lo haces después de trabajar conmigo tres horas y de la manera indicada. Un directivo se quedó en el medio para que le hicieran una foto, y se quemó, claro. Estás sobre 400 grados de temperatura. Él mismo había pasado antes y no se había quemado.
Es una cuestión metafórica: en un estado emocional, empoderado, somos capaces de cualquier cosa. Las brasas son el obstáculo. Pero, después de tres horas de trabajo, dices: «Las brasas no son nada. Vamos a por ello».
Leí que hiciste este ejercicio con el Tottenham hace unos años.
Sí, y con el Southampton. Tengo muy buena relación con Pochettino.
¿Pasaron todos los jugadores?
Todos. Y los jugadores de más equipos, pero si los clubes no lo hacen público, yo no lo puedo decir. El Southampton publicó los vídeos. Han sido muchos equipos estos años.
¿Qué caras ponen los jugadores cuando les hablas de pasar sobre unas brasas?
No lo digo de primeras; los llevo a través de una dinámica donde eso es el siguiente paso lógico. Trabajamos tres o cuatro horas y pasamos por los diferentes estados emocionales. Lo he hecho con decenas, centenares, miles de personas. A veces en seminarios abiertos al público general o simplemente con empresas que lo quieren utilizar como una tarea de transformación con su gente.
¿Te llaman con frecuencia deportistas y entrenadores para pedirte consejo?
Sí, sí. Muchas veces me dicen: «Oye, estamos en este momento complicado. ¿Qué podemos hacer?». Mi respuesta es: «Muchas gracias, pero hay que llamar antes». Sí, he trabajado con entrenadores y equipos. Y con deportistas como Carolina Marín.
¿Con deportistas individuales el trabajo será muy diferente, no?
Bueno, al final me centro en el deportista. Soy experto en alto rendimiento. Puedo ayudar al equipo a rendir, pero puedo ayudar a un deportista también. No puedo enseñar la técnica, pero sí el mindset, el cómo enfocar una lesión o una discusión con el entrenador, cómo entrenar mejor… Lo que decía antes del oficio, ¿no? Muchos jugadores se dedican a vivir y luego de repente miran el reloj: «Tengo entreno». Y después de entrenar, se olvidan del trabajo realizado. Y al día siguiente es lo mismo. «Hoy no salgo, que mañana tengo partido». Llega el día y van al partido, como los estudiantes de una carrera universitaria.
Es decir, el deporte «les ocurre». Yo les digo: «No, el deporte es vuestra esencia, el resto tiene que estar organizado para lo más importante del día. Tienes que tomar consciencia, participar conscientemente en el proceso del entrenamiento». Esto no es como irse de tapas, llegar al bar y no saber si tomar una de berberechos. Al entrenamiento hay que llegar una hora antes, hay que irse una hora después, hay que convivir…
Afortunadamente muchos clubes controlan esto ahora. Hay que llegar para desayunar. El entreno es a las once, y a las nueve todo el mundo a desayunar. Yo conozco casos de jugadores, hace años, que, si el entreno era a las once, se levantaban a las diez y cuarto, se tomaban un café con leche con dos dónuts y se iban a entrenar. Claro, eso no puede ser. El fútbol ha cambiado y se ha profesionalizado muchísimo. También la recuperación tras el esfuerzo está mucho más controlada.
Tus hijas han tenido un gran éxito como jugadoras profesionales de waterpolo. Cuando te sientas a ver un partido suyo, con sus clubes o la selección española, ¿cómo lo ves? Como padre, como experto en alto rendimiento…
Lo veo como puedo [sonríe]. Intento verlo como profesional, como experto en alto rendimiento, aunque me cuesta. Ese es mi planteamiento. Como padre también, sobre todo al principio, cuando los demás padres pasaban y me preguntaban sobre el entrenador. Pero lo tenía claro. Nosotros sólo éramos taxistas de nuestras niñas, que debían jugar y escuchar al entrenador. Yo era entrenador de balonmano; de waterpolo no tenía ni idea.
Esa distancia tiene que existir. Hay padres que a veces se cargan la carrera de su hija o de su hijo, por las ganas que tienen. No, los jugadores que escuchen al entrenador, que es el que sabe. Y luego, si ganan, perfecto, y si pierden, estás a su lado. Y si quiere hablar, que hable, pero nunca empiezas la conversación.
He ayudado a mis hijas, pero no en plan «vamos a hacer un programa para mejorar esto y esto». No, a seguir lo que dice el entrenador. Además, han tenido la suerte de tener muy buenos entrenadores, porque en España hay muy buenos técnicos en muchos deportes. Conozco a muchos, y la mayoría de los entrenadores tienen unas metodologías extraordinarias. Cuando veo los partidos, intento salir un poco del estado emocional, porque si no, me muero. Si pienso que son mis hijas las que están jugando… No, no, intento abstraerme.
En este sentido, ¿cómo pasaste las horas previas a la final de los Juegos?
Te voy a ser sincero: pensaba que iban a ganar. Porque cuando perdieron en los Juegos de Londres, pensaba que iban a perder. ¿Por qué? Estados Unidos había perdido las dos últimas finales de Juegos Olímpicos y entonces, cuando juegas una final así, o ganas o aprendes a ganar, si eres listo. España, que en Londres llegaba por primera vez a una final… Se podía ganar, pero iba a ser muy difícil. Pero ahora era España la que llevaba dos finales perdidas contra Estados Unidos. Veía las caras de las chicas y le pregunté a Anni, aunque intento preguntarle poco, que cómo estaba el equipo. La cara con la que me miró y me dijo que estaban bien… Pensé que estaban preparadas.
Entrenan mucho, ¿eh? Cinco horas cada día durante once meses. «Es increíble estar en la tercera final que una hija mía va a jugar», pensaba la noche antes. Los Juegos Olímpicos, cuando yo tenía su edad, eran el Olimpo. Estaba el cielo, y abajo estaban los Juegos Olímpicos, y aquí abajo estaba la Tierra. Era como algo inaccesible, ¿no? Su madre ha influido muchísimo en su carrera deportiva también, porque siempre ha estado apoyándolas, ayudándolas. No es una cuestión mía, es una cuestión de toda la familia. Creo que con su madre pusimos una red, una lona, para que si se caían no se hiciesen daño, pero ellas fueron las que daban los mortales y las volteretas. Nos limitamos a estar pendientes por si se caían. Es lo que hicimos.
Una entrevista realment impactant i enriquidora. Moltes felicitats!