Sergio Scariolo: «En España, cuando pierdo soy ‘el entrenador italiano’ y cuando gano, entonces soy ‘el entrenador español’»

Pese a encontrarse actualmente en una situación un tanto compleja en el Real Madrid, Sergio Scariolo es uno de los mejores entrenadores de la historia del baloncesto. Y lo es con un estrecho vínculo con España. Hasta tal punto que, como le decía recientemente el presentador de X&O’s CHAT, «la gente a menudo olvida que es un entrenador italiano». Un comentario al que Scariolo contestaba con segundas: «En España, cuando pierdo soy ‘el entrenador italiano’ y cuando gano, entonces soy ‘el entrenador español’. Siempre es así».

No obstante, luego explica que recalar en nuestro país fue una decisión personal tomada en un momento determinado y sobre todo una apuesta: «Fue casi una decisión sin pensarlo demasiado, porque tenía la sensación de que el baloncesto español iba en una trayectoria ascendente, y ese club en concreto [Tau Cerámica], esa organización, era extremadamente ambiciosa y tenía un gran deseo de crecer y consolidarse a nivel europeo. Me mudé porque creía que, en tres o cuatro años, el mejor baloncesto europeo estaría allí, al menos en la competición en la que participaba ese equipo».

Sergio Scariolo, seleccionador nacional de España

Su trayectoria por clubes españoles al final le condujo a ser nombrado seleccionador nacional en 2009. No era un papel sencillo, aunque contase con uno de los mejores equipos de la historia. Precisamente por eso, aquello era oro o  fracaso: «Es cierto que cuando asumí el cargo en 2009 existían expectativas muy altas. Todo el mundo creía que por fin ganaríamos el Campeonato de Europa. España nunca lo había logrado antes y había una cierta presión para que ocurriera. Además, no sé si fue la primera vez en la historia, pero en la era moderna sí fue la primera vez que la selección española era dirigida por un entrenador extranjero. Así que era una situación bastante delicada».

De hecho, no se fió de las primeras reacciones positivas al nombramiento: «Sabía perfectamente que, como ya he dicho antes, cada vez que perdiera un partido sería el entrenador italiano. Y cuando empezara a ganar y a conquistar medallas y campeonatos, sería el entrenador de la selección española. Es algo normal. Cuando diriges una selección nacional, todo es un poco diferente».

Pero lo peor fue pasar el examen de la propia plantilla, que inicialmente le miraron no sin recelo: «Durante la primera semana estuve prácticamente a prueba ante todos mis jugadores. Me observaban, me analizaban, para ver si merecía la pena aceptar que esa persona los entrenara. Cuando llegaron a la conclusión de que podía ayudarlos a ganar, todo se volvió mucho más fácil, mucho más natural».

No solo tuvo que manejar el estado emocional de una plantilla que no era fácil de motivar, también tuvo que lidiar con los egos de los jugadores, partiendo de la base de que el suyo tampoco era pequeño: «Por supuesto, hubo momentos malos: derrotas, partidos difíciles, problemas al inicio de los torneos, porque nunca empezábamos bien. Siempre íbamos de ‘correcto’ a ‘bueno’ y luego a ‘excelente’ conforme avanzaba el campeonato. Ese proceso, en el que los jugadores tenían que aprender a controlar su ego, mientras yo al mismo tiempo intentaba controlar el mío, estuvo presente todo el tiempo».

Al contrario que muchos entrenadores que disfrutan liándola para ser el centro de atención y quitar la presión sobre los jugadores, Scariolo aquí tuvo que hacer lo contrario: «Yo intentaba hacer mi trabajo como entrenador de baloncesto. No como una estrella, no como alguien que quisiera estar en el centro de atención. Sinceramente, disfrutaba más cuando los focos estaban sobre Pau Gasol, Juan Carlos Navarro, Calderón, Felipe Reyes, el Chacho Rodríguez, Ricky Rubio y los demás. Sabía que, si toda la atención se centraba en mí, eso podía ser peligroso. Porque ellos tenían que ser los héroes. Los jugadores principales».

Por otro lado, también comenta que si el equipo empezaba flojo los torneos formaba también parte de la estrategia. No querían mostrar todas sus cartas desde el inicio: «La primera tenía que ver con la gestión de los minutos: cómo distribuíamos el tiempo de juego entre los doce jugadores al inicio del torneo en comparación con la parte final, por ejemplo los cuartos de final. La segunda tenía que ver con el repertorio táctico. No queríamos mostrar todo lo que teníamos en la primera o segunda jornada, ni en ataque ni en defensa. No diría que estuviera planificado perder, pero tampoco utilizábamos todas las cartas que teníamos en la mano. No queríamos que Pau Gasol jugara 35 minutos al inicio del torneo, o Juan Carlos Navarro. No queríamos arriesgarnos a que llegaran cansados o lesionados al final. En cuanto al uso de los jugadores y a revelar ciertos recursos tácticos, en torneos cortos como estos, similares a un playoff, debes tener una visión a medio plazo, no solo a corto plazo. No se trata de ‘quemarte’ en el primer partido, sino de llegar al final».

También es curioso que el periodista le sugiera que Gasol eran espectacular, pero que del que se enamoraba la afición era de Navarro. Scariolo lo entiende: «Era como un pintor o un escultor, alguien tocado por el don del arte. Físicamente era rápido, pero nada extraordinario. Sin embargo, desde el punto de vista del baloncesto era increíblemente habilidoso, inteligente y, además, tremendamente competitivo. No tenía miedo de nada ni de nadie. Creía que podía anotar contra cualquiera, en cualquier circunstancia, con cualquier tipo de tiro. Contra cualquier rival. Tenía una confianza en sí mismo extraordinaria, que lo llevó a un nivel que nadie esperaba. Ya de niño mostraba que era diferente, por su talento, su madurez, su capacidad para jugar contra chicos mayores. Pero en su caso creo que fue realmente un don».

Incluso a él le resulta complicado distinguir a jugadores por encima de otros en aquel equipo. Cada uno tenía un rol muy específico, pero igualmente importante para el colectivo: «Pau era el líder en la ejecución: cuando había que anotar en un momento importante, el balón iba a él. Marc Gasol era como el ordenador del equipo. Sabía todo: los rivales, sus habilidades, sus sistemas, los nuestros… Cualquiera que necesitara información acudía primero a Marc, incluso antes que al entrenador. Ricky Rubio era increíblemente empático. Hacía sentir a cada compañero que realmente le importaba. Navarro tenía un fuerte sentido de la responsabilidad: ‘Tengo que liderar a este equipo’. Cuando las cosas no iban bien, asumía la culpa, incluso cuando no la tenía. Decía: ‘Es mi error, yo he fallado, no os preocupéis, seguid haciendo vuestro trabajo’. Eso es liderazgo: quitar presión a los demás. Felipe Reyes quizá era el menos talentoso, pero nunca estaba cansado. Nunca sentía dolor. Siempre estaba dispuesto a jugar. El Chacho Rodríguez entraba desde el banquillo y jamás me pidió ser titular. Su rol era claro: ayudar al equipo a anotar. Rudy Fernández era el peor rival que podías tener enfrente: un competidor feroz. Y Sergio Llull llegaba cada mañana al entrenamiento con una sonrisa, como diciendo: ‘Soy un privilegiado por estar aquí’. Lideraba con el ejemplo, cada día».

Los españoles no eran competitivos

Sobre la gran transformación del baloncesto español tras perder cuerda en los años 90, el técnico italiano considera que no se debía a la calidad media, sino a una cuestión de actitud. Por lo que fuera, a los jugadores españoles les faltaba determinación en los momentos clave: «Mi primera impresión en esas dos temporadas fue que los jugadores españoles eran técnicamente excelentes, muy sólidos en los fundamentos, pero que les faltaba algo: competitividad. Yo venía de Italia, donde quizá los jugadores no eran tan técnicos, pero sí mucho más competitivos. Para mí fue un shock: ¿cómo pueden ser tan talentosos y no tener esa mentalidad competitiva?».

Hasta que llegó la generación del 80: «Esa generación cambió el baloncesto español. Ellos no salían a la cancha pensando: ‘Vamos a competir y jugar bonito’. Salían pensando: ‘Vamos a ganar. Podemos ganar. Vamos a demostrar que somos ganadores’. Crecieron con esa mentalidad. Y esa mentalidad fue contagiosa. Se transmitió a las siguientes generaciones, que los veían, los escuchaban, entrenaban con ellos en los clubes. A partir de ese momento, los jugadores españoles empezaron a ser reconocidos por su competitividad. No importaba si eran más altos, más bajos, más fuertes o menos atléticos. La mentalidad competitiva se convirtió en parte esencial del ADN del baloncesto español. Y creo que eso se lo debemos, en gran medida, a aquella generación del 80».

En su segunda etapa con la selección (la primera fue 2009-2012 y la segunda, 2015-2025) mucha gente ya se ha olvidado de que se daba al equipo por acabado, sin embargo, tuvo una resurrección imponente en el EuroBasket de 2015 en Francia: «Fue precioso, pero también muy exigente. Jugar aquel semifinal ante 27.000 personas… fue algo increíble. Y de nuevo fuimos creciendo durante el torneo. Empezamos con dudas, incluso perdiendo el primer partido. Pero a medida que avanzábamos, pasábamos de un nivel correcto a uno bueno y, finalmente, excelente. El partido contra Grecia fue muy duro, con jugadores como Antetokounmpo, Spanoulis, Diamantidis… Después llegó la semifinal contra Francia, que había organizado el torneo para ganarlo. Pau Gasol tuvo actuaciones extraordinarias. Y creo que nunca he visto a un jugador FIBA tener ese impacto individual en un partido como él en aquella semifinal».

A continuación, el periodista le espeta que en el Mundial del 19, si alguien creía que España podía ganar, serían los españoles: «Creo que lo merecimos. Aunque es verdad que, al principio, solo Ricky Rubio estaba plenamente convencido de que podíamos hacerlo. Desde el primer día creyó en ello. Y fue el MVP. Otros fueron construyendo esa confianza día a día. A medida que trabajábamos, que encontrábamos buena química, que cada jugador asumía su rol con claridad, el convencimiento crecía. Hubo dos partidos clave: contra Serbia e Italia, en aquella segunda fase de grupos antes de los cruces. Eran rivales de máximo nivel y ganamos ambos partidos. Esas victorias nos dieron la sensación de que podíamos competir contra cualquiera. Cuando un equipo empieza a sentir eso colectivamente, se transforma».

Y ya casi de cachondeo, el presentador recuerda que en el 22 ya sí que no creía en España absolutamente nadie, pero… otra vez pasó: «Fue similar al Mundial. Empezamos sin presión. La idea era ver hasta dónde podíamos llegar. Poco a poco las piezas fueron encajando. Conseguimos definir roles claros para titulares y suplentes. Rudy estuvo como líder, quizá con menos minutos, pero con un papel fundamental como capitán, como guía del grupo. Tuvimos partidos muy complicados. Contra Finlandia íbamos perdiendo por 15 puntos. Contra Lituania pudo caer de cualquier lado. Contra Alemania también fue muy duro. Y, curiosamente, como en otras ocasiones, la final fue el partido más ‘sencillo’. Contra Francia empezamos muy fuertes y llegamos al descanso con una ventaja amplia. En torneos así, lo fundamental es la química, la claridad en los roles y la confianza mutua. Cuando el equipo funciona como una unidad y cada jugador entiende perfectamente su lugar, se puede competir incluso cuando el talento individual no parece el más alto. Ese ha sido siempre el secreto: construir un equipo en el que todos crean en el plan y en los demás».

Recuerdos de la liga italiana

Sobre sus primeros años como entrenador, cita a un jugador que para él era indispensable: «Sin ninguna duda, Djordjević está entre los tres o cuatro mejores jugadores que he entrenado en mi carrera. Es muy difícil elegir a uno o dos. Me resultaría más fácil hacer un quinteto All-Star que señalar al mejor. En aquella época, la liga italiana era la mejor de Europa y, después de la NBA, probablemente la segunda mejor liga del mundo, sin discusión».

Un recuerdo amargo para el italiano fue el triple que le clavó Teodosić a España en el Mundial de 2010. Si tuviese que compararlo con Djordjević, le pone en un aprieto: «Es difícil compararlos. Prefiero ponerlos juntos antes que enfrentarlos. Tuve la suerte de entrenar a ambos. A Saša lo entrené en una etapa temprana de mi carrera. Era un jugador con una mentalidad ganadora muy marcada. Había crecido en una cultura de victoria. Amaba competir. A veces incluso demasiado. Recuerdo que en una ocasión discutió fuertemente con Dragan Tarlać durante la pretemporada. Yo no entendía nada de lo que decían, pero Saša estaba completamente fuera de sí. Y Tarlać simplemente asentía. Su liderazgo era tan fuerte, tan orientado a ganar, que resultaba contagioso. Recuerdo aquella final en Barcelona, el quinto partido. Sobre el papel éramos inferiores, pero desde el primer minuto él repetía: ‘Seguidme, vamos a ganar’. Podía tener partidos buenos o malos, pero su liderazgo siempre estaba presente».

En cambio, Teodosić le parece del corte de Navarro: «Teodosić es distinto. Para mí es un genio. Sus momentos de inspiración en la cancha y su capacidad para anticipar el juego eran únicos. Su habilidad para ‘ver’ pases donde otros no los veían… en realidad no es que los viera, los sentía. Su comprensión táctica del juego es extraordinaria. Creo que ambos podrían ser grandes entrenadores, porque los dos poseen un conocimiento del baloncesto y una comprensión del juego fuera de lo común. Y los dos tenían esa capacidad de exigir a sus compañeros que elevaran su nivel. Cuando el estándar es tan alto, los demás sienten la obligación de estar a la altura».

La primera etapa en el Real Madrid

Su primera etapa en el Real Madrid supuso un salto cualitativo, pero también colocarse bajo los focos de forma permanente. Y Scariolo pronto entendió que, en ese contexto, el entrenador no solo gestiona sistemas, también protege personas: «En un club grande y en una gran ciudad hay muchas cosas que pueden influir en el equipo. Tienes que encontrar el equilibrio entre que esas cosas no te afecten, porque muchas veces son distracciones, y, al mismo tiempo, proteger al equipo de todo lo que viene de fuera. Hay mucha gente que no sabe realmente de lo que habla o escribe, pero opina igual. Y todo está bajo los focos. Una de las funciones clave en un club así es actuar como escudo y proteger a los jugadores de todo lo que no es sano o útil».

Sin embargo, el verdadero desgaste no vino solo de la presión mediática. En sus dos últimos años asumió también el cargo de director deportivo, una acumulación de poder que, con el tiempo, reconoce como un error: «Me pidieron que asumiera también esa responsabilidad porque hubo un cambio en la presidencia y no encontraban a la persona adecuada. Pensé que podía hacerlo, pero visto con perspectiva fue una decisión equivocada. Combinar los dos roles, especialmente en una organización como el Real Madrid y bajo tanta presión, no es una buena idea. Todo recaía sobre mí. Absolutamente todo. Y no se lo recomendaría a ningún colega. Recuerdo aquellos años. Desde las nueve de la mañana hasta las cinco de la tarde tenía que ocuparme de muchas cosas que no tenían nada que ver con el baloncesto. Cuando por fin llegaba el entrenamiento, por un lado sentía alivio porque estaba con mis jugadores, pero por otro estaba agotado. Y ese no es un buen estado para dirigir a un equipo al máximo nivel».

En cambio, si Madrid fue presión y desgaste, Málaga representó el equilibrio. En Unicaja encontró estabilidad, títulos y, sobre todo, un entorno donde el proyecto tenía sentido más allá del ruido. «Fueron cinco años maravillosos. Ganamos la Liga, la Copa del Rey, jugamos la Final Four… Para un club de ese tamaño fue algo muy especial. No estoy seguro de qué fue mayor logro, si ganar la Liga contra Real Madrid y Barcelona o alcanzar la Final Four de la Euroliga. Porque, siendo realistas, el nivel de los equipos que había en aquella Final Four era extraordinario».

Pero más allá de lo competitivo, aquella etapa tuvo un componente personal: «Fueron años muy bonitos también a nivel privado. Muchas de las personas de aquel equipo siguen siendo amigos hoy. Decidí establecerme allí, construir mi casa en la zona de Marbella. Y no es solo el lugar, es la gente. Son personas cálidas, abiertas, hospitalarias. Me sentí en casa. Brescia es mi casa por un lado, pero Marbella es casa por otro. Allí encontré estabilidad, amistad y una forma de vida que me dio mucho equilibrio».

Estilo como entrenador

A Scariolo se le ha asociado muchas veces con las defensas alternativas. Zona 2–3, 3–2, 1–3–1, box-and-one, ‘triángulo y dos’… como si formaran parte de su identidad táctica. Él, sin embargo, matiza el mito. No es cuestión de volumen, sino de precisión: «Calculamos que, sin contar el último verano, utilizamos defensa en zona solo un 3% del tiempo total de partido. Es muy poco. La clave no es cuánto la usas, sino cuándo la usas. Depende de tu quinteto, del quinteto rival, del momento emocional del partido, del lenguaje corporal del oponente, incluso del entrenador que tienes enfrente. A veces ves si alguien tiene el control o si empieza a entrar en pánico».

Ahí aparece la palabra que más repite, timing: «Lo difícil es decidir cuántas posesiones mantenerla. Si funciona, ¿la seguimos usando o la guardamos para más tarde? Al final todo es instinto, sensación. Si tienes jugadores con alto coeficiente intelectual en baloncesto, no necesitas trabajarla durante horas. A veces introducíamos una variante la misma mañana del partido. Lo importante es que los jugadores crean en ella. Si no creen, la mejor zona del mundo no sirve de nada».

También reconoce que algunas las preparó durante meses para usarlas solo una vez: «Recuerdo una 1–3–1 que trabajamos durante dos meses sin enseñarla en partidos. Incluso los jugadores se preguntaban por qué no la usábamos. La guardamos para la semifinal de Copa contra Valencia. Perdíamos por 14 y funcionó. Ganamos. Después apenas la volvimos a usar. Cuando estás en inferioridad, puedes sacar ese truco una o dos veces en la vida. Más no».

Aunque si en lo táctico habla de instinto, en la parte emocional lo que valora es la madurez. Porque no siempre fue el entrenador tranquilo y con nervios de acero de hoy:  «Al principio era un hooligan. Estaba loco. Hice cosas de las que hoy no me siento orgulloso. Espero que mis hijos no vean algunas de esas imágenes. No era un buen ejemplo».

El paso del tiempo le enseñó que los jugadores no necesitan un actor en la banda: «Los propios veteranos me dijeron: si quieres gritar y perder el control, vas a perder capacidad de decisión. El equipo necesita energía, sí, pero el 90% del tiempo necesita a alguien que tome decisiones correctas. Mi trabajo es leer el partido, anticipar qué haremos dentro de uno o dos minutos, no ser el payaso que salta y gesticula».

Reconoce que perdió los nervios en el pasado, especialmente en conversaciones uno a uno: «He aprendido que es más probable que te arrepientas de algo que has dicho que de algo que has callado cinco segundos más. Si repites la misma crítica en caliente, puedes romper una relación innecesariamente. Puedes no estar de acuerdo con un jugador, puedes incluso separarte profesionalmente, pero no puedes destruir la confianza por perder el control. Ser directo no significa faltar al respeto. Al final estás tratando con personas. Y la relación humana no puede romperse porque tú no supiste dominar una emoción».

Manual de supervivencia de Sergio Scariolo

Al final, si algo le ha garantizado la permanencia en la elite ha sido la flexibilidad: «Creo que he aprendido que debes ser al mismo tiempo estable y flexible. Estable en los valores y principios, porque esos no se negocian. Si empiezas a cuestionarlos, dejas de ser tú. Mis valores son primero morales y después baloncestísticos. Llegar cada día preparado para entrenar, estar concentrado, compartir el balón, no ser egoísta, ayudar en defensa. Eso es sagrado. En eso soy terco. Debes ser flexible en los detalles, en el día a día. Adaptarte a las características de tus jugadores, a su edad, a su mentalidad, al país, al entorno. No significa que tengas que hacer las cosas como ellos están acostumbrados, pero sí entender por qué las hacen. No puedes ignorar su pasado ni sus hábitos».

Hoy, de hecho, considera que es más fácil manejar a los jugadores: «No creo que sea más difícil. Los jugadores de hoy son más profesionales. Cuidan mejor su cuerpo, su alimentación, su descanso. No porque se lo digas, sino porque lo asumen como parte de su trabajo. Hoy tienen muchas más fuerzas que tiran de ellos hacia el individualismo: agentes, patrocinadores, redes sociales… El teléfono puede aislarlos, encerrarlos en su mundo. Aunque también es una forma de comunicación, no necesariamente algo negativo. Yo mismo hablo cada día con mis amigos de la adolescencia gracias a un grupo de WhatsApp».

Y en cuanto al big data que está condicionando el baloncesto mundial, especialmente en la NBA, se muestra escéptico: «Cuando miro una hoja de estadísticas, lo primero que observo es el porcentaje de tiro de ambos equipos, el rebote y la relación entre asistencias y pérdidas. Eso ya te da una fotografía bastante clara. En la NBA aprendí muchísimo sobre estadísticas avanzadas. Fueron tres años muy valiosos. Pero allí entendí algo fundamental: no es la estadística la que debe decirte qué pensar. Tú defines qué quieres medir y los analistas trabajan sobre eso. La información es enorme, pero alguien con experiencia debe filtrarla y traducirla a un lenguaje que el jugador entienda. No puedes entrar en el vestuario y lanzar números sin contexto».