Óscar Garrido Ledo (Nava del Rey, Valladolid, 1974) empezó a entrenar con 17 años, en minibasket, y desde entonces no ha dejado de mirar el baloncesto desde lugares distintos. Durante más de tres décadas ha construido una trayectoria amplia y diversa: entrenador, analista, scout, consultor, presencia incluso en un banquillo de la NBA G League y participación en proyectos en Europa y Latinoamérica. Ahora reúne parte de esa mirada en La nueva arquitectura del baloncesto, un libro sobre datos, sí, pero sobre todo sobre decisiones, procesos y contexto.
Garrido no defiende que los números sustituyan al juego, sino que ayuden a pensarlo mejor. En esta conversación habla de la revolución silenciosa del dato, de las resistencias del baloncesto profesional, de la construcción de equipos, de la nostalgia, de la NBA, de la inteligencia artificial y de una idea que atraviesa todo su discurso: ya no gana solo quien tiene más talento o dinero, sino quien entiende antes y mejor lo que está pasando.
El título, La nueva arquitectura del baloncesto, es muy sugerente. ¿Qué se está construyendo hoy en el baloncesto que antes no existía? Los datos no son algo estrictamente nuevo: siempre hemos tenido estadísticas, aunque fuera el ‘boxscore’. ¿Qué está cambiando realmente?
En el baloncesto, lo que está cambiando ahora mismo es que ya no gana solo quien tiene más talento. Gana quien entiende mejor el juego, quien construye mejores procesos y quien se adapta antes. Sam Presti, el general manager de Oklahoma City Thunder, lo ha dicho muchas veces, sobre todo durante las finales de conferencia: no hablaba de ganar, hablaba de proceso. El talento y el presupuesto siguen siendo decisivos, claro que sí, pero el baloncesto actual exige mucho más. Exige interpretar espacios, crear ventajas, leerlas antes de que el rival pueda contestarte, elegir mejor los perfiles de jugadores que tienen que interpretar esa partitura del juego, desarrollar jugadores, que me parece un elemento clave y muchas veces olvidado, preparar los partidos con más detalle y corregir más rápido cuando algo deja de funcionar.
Al final, eso es lo que está cambiando en el baloncesto, el conocimiento pesa mucho. Construir una identidad de club, diseñar una plantilla y entender cómo evoluciona el juego de verdad, más allá de lo que podamos creer, es lo que acaba acelerando todo. La cancha, por momentos, se queda pequeña, tanto por el tamaño de los jugadores como por la velocidad y por las respuestas tácticas. Hoy tenemos más información y podemos trabajar un nivel de scouting que va mucho más allá. Todo eso, desde el punto de vista táctico, sirve para detectar debilidades y nos obliga a esa evolución constante de la que hablábamos al principio.
¿En qué momento tuvo claro que había un libro ahí, y no solo una concatenación de experiencias personales o de reflexiones? No viene usted del mundo de los libros. ¿Cómo surge la idea?
Primero, porque un gran amigo, Pedro Piedras, insistía muchas veces. Él está muy vinculado a la literatura, es un apasionado, ha escrito sus libros y siempre me decía que había una historia detrás de cada cosa que contaba, de cada cosa que vivía conmigo o que compartía conmigo. Después de trabajar en más de 20 proyectos, en ligas, países y culturas muy heterogéneas, me encontré con una paradoja que se repetía una y otra vez, casi todo el mundo quería trabajar con datos, pero no siempre sabía cómo convertirlos en conocimiento útil. O, directamente, faltaba tiempo. Mucho tiempo.
Creo que unas veces era tiempo y otras era cultura del dato o estructura para detenerse y pensar qué significaba realmente todo eso. Ahí nace una de las razones profundas del libro, que es el resultado de todas esas conversaciones inacabadas. No solo de una curiosidad intelectual, sino también de una causa personal con el baloncesto. Una causa quizá un tanto silenciosa y un poco romántica, defender que el dato merece estar en el centro de la conversación y no esperando en la base, debajo de la experiencia, las creencias, las intuiciones y también los sesgos, por qué no decirlo.
Insiste mucho en que no es un libro de matemáticas ni de táctica, sino un libro sobre cómo tomar decisiones. No da una respuesta única, sino que obliga a tener en cuenta muchos aspectos…
Siempre he pensado que el libro no debía formular mandamientos ni dar grandes respuestas. Quería permitir a la gente moverse en entornos donde fuera construyendo sus propias interpretaciones. No se trata necesariamente de que la gente memorice aquello que tú propones, sino de que lo haga suyo. Si cada vez tenemos más datos, automáticamente podríamos pensar que eso significa que tenemos más comprensión. Pero medir no es comprender. Un dato puede decirte qué ha pasado, pero no siempre por qué ha pasado. Puede señalar una tendencia, pero no recoger todo el contexto humano que la rodea: el jugador, el rol, los compañeros, el entrenador, la confianza, el miedo, la presión, el momento.
Por eso digo que no he escrito un libro sobre fórmulas ni métricas, sino sobre cómo entender mejor un deporte complejo como el baloncesto. Sobre todo, he querido unir dos orillas que no deberían competir entre sí, como son el valor de los datos y la profundidad de lo humano. En el fondo, el libro nace de esa necesidad de construir una cultura del dato que no deshumanice el juego, porque ese es uno de los grandes miedos, sino una cultura del dato que nos ayude a pensarlo y a decidirlo mejor. Esa es la idea.
No se trata de hacer un Excel por hacer un Excel, sino de saber por qué se hace, ¿no?
Exacto. Y también de entender que los datos no habitan solos. Hay veces en las que miras un dato y dices: «¿Ves cómo yo tenía razón?». Pero un dato no permite una interpretación aislada. Una conclusión debería estar alimentada por diferentes vectores, por diferentes ideas. Ahí es cuando encuentras algo. Por eso hablo tanto de generar preguntas, de que nos hagamos preguntas. Cuando trabajo con equipos y analizo a un rival o a nuestro propio equipo, puedo preguntar: «¿Por qué hemos empezado a recibir en los dos últimos partidos un mayor porcentaje de tiros dentro de la pintura cuando antes no ocurría?».
Esa pregunta tiene que abrir un abanico de posibilidades. ¿Los rivales a los que nos hemos enfrentado eran mejores? ¿Hemos cambiado algo en nuestra defensa? ¿Hemos tenido una lesión en la rotación interior y estamos teniendo que trabajar de otra manera? Todo eso conecta con lo que decía antes, las tendencias y el contexto humano tienen muchísimos factores. Es multifactorial. Ahí es donde tenemos que movernos. Si no, lo fácil es pensar que los datos vienen a sustituir a la intuición y a la experiencia, y que van a obligarlas a hacer lo que no quieren o aquello en lo que no creen. No. Los datos vienen simplemente a intentar hacer mejor esa intuición y esa experiencia.
La experiencia sigue siendo muy valiosa. En el deporte hay muchísimas decisiones que nacen de años de observación, de sensibilidad, de haber vivido situaciones. Muchos exjugadores hacen gala de ello porque es uno de sus grandes valores. El problema no es la experiencia ni la intuición. El problema es la intuición que nunca se revisa, la que se convierte en dogma y deja de aceptar el contraste. Para mí, ese es el problema. Ahí el dato aparece como un compañero incómodo, pero muy necesario.
Si todo hubiera sido experiencia, nunca habríamos salido de la cueva, ¿no?
Al final todo es proceso. Me gusta hablar mucho de procesos. Pasa mucho con los exjugadores; brillantes jugadores, o jugadores con una gran trayectoria, unos porque eran muy trabajadores, otros porque tenían un gran talento, otros porque supieron alargar su carrera muchísimo. Y automáticamente se piensa que esa persona es la adecuada para ser director deportivo o entrenador.
En ocasiones la experiencia demuestra que sí, que lo han conseguido. Pero en muchas otras no. ¿Por qué? Porque ese proceso es totalmente diferente. No tiene nada que ver con pensar el juego, planificar u organizar.
Para mí, la mejor decisión nace cuando la experiencia y los datos pueden trabajar juntos. La experiencia puede ver cosas que el dato todavía no capta, pero el dato detecta cosas que el ojo puede pasar por alto. Y puede pasarlas por alto porque no está entrenado para identificarlas o porque existe un sesgo, una creencia preconcebida. La pregunta no es datos o experiencia, sino cómo hacemos que convivan sin que la experiencia se cierre al dato ni que el dato se vuelva arrogante. Porque muchas veces se dice: «Lo dicen los datos». No, eso no tiene mucho sentido.
¿Nota resistencia al cambio cultural? En Estados Unidos parece obvio que van más adelante y disponen de más datos. ¿Cómo ve aquí en España y en Europa esta nueva arquitectura?
Creo que los datos todavía no están sentados en la mesa donde se toman las decisiones en los clubes. Cada día se tienen más en cuenta, pero hablo de las decisiones de verdad. Estuve en Barcelona, en el Congreso de Analítica, y en la conversación con analistas surgía la pregunta: «¿Y fichas a quien tú dices?». Y muchos respondían: «No, yo no puedo decir a quién fichar». Yo sí me involucro en a quién se debe fichar, y además lo batallo.
Me ha dicho gente que ha trabajado con diferentes analistas: «Lo que tú haces es otra historia». ¿Por qué? Porque creo que, si no lo hacemos así, nos estamos dejando muchos girones de piel por el camino. Los datos no van a sustituir nada, pero en el deporte se repite mucho el error de confundir el resultado con el proceso. El marcador decide, pero no siempre explica. Nos dice quién ganó y quién perdió, pero no siempre cuenta bien cómo se llegó hasta ahí. Uno de los errores más frecuentes en el deporte es pensar que algo salió bien porque la decisión fue buena, simplemente porque se ganó; o que algo salió mal porque se perdió.
No funciona siempre así. Una victoria puede esconder malas decisiones. Un triple sobre la bocina puede tapar un mal partido. Un fichaje puede funcionar durante unas semanas y hacernos creer que hemos acertado, que el criterio era bueno, cuando quizá solo hubo fortuna. Y al revés: una decisión puede tardar en dar frutos. He vivido la experiencia de escuchar: «No estamos ganando, esto no sirve para nada». Y decirle al director deportivo: «Tenemos lesionados a cuatro de los cinco jugadores que van a ser titulares». Y que te respondan: «¿Y a mí eso qué me importa?». Pues claro que importa. ¿Cómo no va a importar?
Pues el baloncesto siempre ha tenido fama de ir por delante en aspectos como el vídeo. Muchos antes que el VAR ya estaba el ‘instant replay’… ¿Cree que es un deporte inmovilista?
Determinadas estructuras del baloncesto sí lo son. Para mí, el baloncesto tiene dos características principales. Una, decisiva, es que es un deporte pobre. Y como es un deporte pobre, son muchos los llamados, pero pocos los elegidos. Además, dentro de esos elegidos, sabemos bien los salarios que se mueven en muchas categorías. Eso marca. La otra característica nace de esos entornos precarios y de esas economías precarias: lo que la gente busca es la supervivencia.
Es verdad que el baloncesto ha estado muy avanzado. Siempre hago el chiste de que la mayor innovación del fútbol hasta hace poco era el spray en el césped. El baloncesto, claro que sí, ha ido por delante. Sobre todo porque es un deporte profundamente táctico. Y los datos también son profundamente tácticos.
¿Qué ocurre? Que en esa precariedad se tiende a pensar que los datos van a sustituir al entrenador o al director deportivo. En realidad no. Los datos tienen que servir para ayudar a responder a las grandes preguntas del juego, como dónde está la ventaja, dónde está el riesgo, qué protege el rival, qué concede, qué decisión puede cambiar el equilibrio del partido.
Sun Tzu decía en El arte de la guerra, un libro que siempre recomiendo, que la victoria empieza mucho antes que la batalla. En baloncesto pasa algo parecido. Muchas ventajas nacen antes del salto inicial, cuando entiendes mejor quién eres, quién es el rival y dónde puede ponerse el partido. No puedes ganar todas las batallas dentro de un partido. Tienes que decidir cuáles vas a perder y, en función de las que decides perder, ajustar todo el plan. Los datos no son la guerra, pero forman parte del mapa. Un mapa que ayuda a entender dónde nace la ventaja, dónde aparece el riesgo y dónde puede romperse el partido.
Para mí, el dato no es solo análisis: es una forma de mirarnos mejor. Y ahí mucha gente se siente insegura. Es un terreno de inseguridad. Si tú me estás diciendo esto, entonces significa que no lo digo yo; y si no lo digo yo, entonces yo sobro. Y no. Todo lo contrario. Aquí no sobra nadie.
¿Cuál es el mayor error que se suele cometer con los datos? Por ejemplo, pensar que los equipos que encajan muchos puntos defienden mal, el uso del más/menos, los porcentajes… ¿Qué análisis no resiste un matiz?
Depende de la capa de datos en la que estemos trabajando. El más/menos, cuando tratamos de analizar rápidamente el rendimiento de un jugador, es un buen ejemplo.
Al final, el más/menos se parece al ejemplo de la línea de fútbol. Cuando tenemos un ‘boxscore’ y queremos mejorarlo, seguimos partiendo de un elemento estático, donde todo se contabiliza igual. En un ‘boxscore’ intentamos explicar con parámetros discretos, con unos y ceros, si acertó o falló, el rendimiento de un jugador. Esa foto te da una valoración, pero no explica el sistema.
El más/menos es parecido. Describe el resultado cuando un jugador está en pista, pero no mide su impacto en el juego. Parece que habla de impacto, cuando en realidad habla de una coincidencia contextual: con qué jugadores ha coincidido, en qué momento ha jugado, contra quién estaba jugando.
Hace poco, en un análisis para un equipo, identificamos jugadores con problemas de faltas. No solo los habían tenido esa temporada, sino también en temporadas anteriores. Pues esos jugadores, reiteradamente, eran los que salían en las segundas unidades. Cuando entraban a pista y cometían una falta, automáticamente se transformaba en dos tiros libres porque el equipo ya estaba en bonus. Nadie había detectado ese patrón.
Si tienes un jugador que tiende a hacer faltas porque es muy intenso, mete muchas manos, sobreayuda mucho… eso tiene cosas buenas, porque probablemente con él también robes más balones. Pero también tienes un riesgo mayor. Entonces, ¿valoras ese riesgo? ¿Intentas generar combinaciones de compañeros en pista? A lo mejor ese jugador, estratégica o tácticamente, tiene que jugar con la primera unidad. Hay que pensar con qué compañeros comparte pista y en qué momento del partido entra.
El más/menos no es capaz de responder a eso. La diferencia no es técnica, es conceptual. No se trata de usar más datos, sino de dejar de pedirle a un dato descriptivo, como el más/menos, que responda a una pregunta analítica: qué impacto tenemos.
Lo mismo ocurre cuando tratamos de medir quintetos. A veces, en una temporada completa, el quinteto que más ha jugado junto quizá ha compartido pista 15 minutos. ¿Puedes sacar una conclusión sólida de ahí? No. Tiene más sentido preguntarse qué parejas están funcionando, con cuáles tengo más tiempo en pista, cuáles tienen más impacto. A veces, los que tienen mejor impacto no son los que más juegan juntos. Puedo ver que con determinados jugadores mi defensive rating cae y tratar de que estén el menor tiempo posible juntos en pista.
Todas esas coincidencias contextuales ofrecen una posibilidad de gestión. Los datos de impacto cambian la intención: nos hacen no conformarnos con registrar lo que ocurre cuando alguien está en pista. El más/menos es un dato, pero no es «el dato».
En el libro no queda una frontera cerrada entre usar los datos como herramienta y convertirlos en dogma. ¿Dónde está esa frontera?
Creo que el dato es solo el comienzo. Los números no explican el baloncesto, pero sí pueden enseñarnos a pensarlo mejor. Un dato no puede tomarse como una respuesta, sino como una forma de hacer otra pregunta. De llevarnos de una pregunta a otra. El dato es una especie de materia prima del conocimiento. Es un registro que nos permite observar el juego antes de interpretarlo. Ahí se produce un salto conceptual muy grande: esa suma de eventos aislados que son los datos acaba generando un flujo continuo de decisiones, espacios y relaciones.
Estamos en ese salto del dato al contexto. Y después del contexto tenemos que pasar al significado. Y del significado, a la decisión. Y después esa decisión tiene que trasladarse al ecosistema. No todos los grupos son capaces de trasladar ese aprendizaje. En entornos donde hay mucha competición, por ejemplo cuando estuve en Chile o en México, hay contextos en los que en poco más de dos meses juegas 34 partidos. ¿Qué puedes gestionar dentro de esos grupos más allá de pedir que sean buenos tipos? Necesitas jugadores con buen IQ, con buena comprensión del juego. Y eso se puede medir. Cuando les explicas algo y ellos dicen «lo tengo, vamos a ello», eso también forma parte del proceso. Por eso digo que del dato al contexto, del contexto al significado, del significado a la decisión y después al ecosistema.
¿Se puede ser un apasionado de algo que se suele definir como frío, como el dato? Usted parece un apasionado de lo frío.
Yo fui el primer escéptico. Cuando empecé a trabajar con datos, los miraba un poco de perfil. Siempre he pensado el baloncesto de una manera un tanto singular, poco convencional, podríamos decir. Tenía la intuición de que el dato podía ir por ahí, pero los niveles de datos que manejaba en ese momento eran tan primarios que me generaban distancia. Eso me ha pasado también con muchos jugadores de muchísimo talento con los que trabajo o he trabajado. Me dicen: «Yo no creo en eso de los datos». Y les entiendo.
Dean Oliver, que sí fue un pionero y un gurú del dato, autor de Basketballon Paper, fue una referencia importante. Fue el primer libro que leí en ese ámbito. Él decía, de alguna manera, que las estadísticas deben leerse como indicadores de procesos, no como verdades absolutas. Esa fue la rendija por la que acabé entrando. Entendí que una métrica no es solo un número, sino una hipótesis sobre la realidad. En función de cómo mires el juego, de las preguntas que le hagas y de las maneras en las que identifiques patrones que se repiten, puedes descubrir qué decisiones generan ventajas o qué dinámicas sostienen determinados rendimientos. Ahí había una oportunidad.
Dentro de esa curva de aprendizaje, cada vez más cosas iban encajando, cada vez más cosas tenían sentido. Veías cómo, si comparabas a un jugador con otro, sucedían cosas totalmente diferentes si lo hacías con datos ajustados o si lo hacías con medias. Todavía hoy pasa con directores deportivos o entrenadores. Alguien te dice: «Mira este jugador, 18 puntos». Y tú preguntas: «¿Cuántos minutos ha jugado?». «43». Entonces, ¿qué estamos diciendo? Hay que mirar la calidad de la anotación.
Cuando un jugador tiene equilibrio en su anotación, genera estrés y tensión en la defensa. Obliga a la defensa a ir detrás de sus decisiones. Un ejemplo perfecto es Ricky Rubio. Tiene una capacidad para identificar espacios y debilidades, como si tuviera en la cabeza un cuadrante del campo, y atacarlas con evidencia. Eso es talento puro. A partir de ese talento, si el jugador tiene equilibrio en su anotación, va a ser mucho más difícil pararlo. Un jugador que anota en tres niveles, que tira de tres con consistencia, que tira casi con el mismo volumen de dos y que genera casi los mismos tiros libres, es un jugador mucho más complejo de defender.
En el libro es muy importante poner ejemplos prácticos. No se convierte en un tratado teórico, sino que pone cara y ojos a lo que defiende.
Totalmente. Creo que eso lo hace más creíble y quizá por eso el libro puede estar teniendo impacto. Primero, porque son ejemplos reales y la gente sabe que son reales. Después, porque los datos no son la nueva verdad del baloncesto, pero sí son un nuevo lenguaje para pensarlo mejor. Ahí te das cuenta de que existe una interacción, de que hay una causa-efecto. Los datos, muy lentamente, quizá como pequeñas fallas, van rompiendo ese terreno y esa resistencia.
En el libro parece que los datos son más importantes en la construcción de equipos que en los partidos en sí. Da la sensación de que son más fructíferos a la hora de fichar que en un tiempo muerto, cuando no siempre puedes decir: «El balón a la esquina porque allí tienen un 67,3%». ¿Lo ve así?
Cuando hablas con entrenadores, general managers o directores deportivos y les preguntas qué importancia tiene para ellos la construcción del roster en una temporada, el que menos te dice que está en torno al 60%, y algunos lo llevan hasta el 80%. Si luego tienes que fichar durante la temporada, casi nunca sale bien. Y si tienes que hacer un cambio en pleno vuelo, todavía tienes que afinar mucho más. Por eso hablo tanto de que, en el fondo, estamos continuamente decidiendo desde el punto ciego del deporte profesional y tomando decisiones con el cristal empañado.
En la NBA ya hay una cultura. Hay staffs de ocho o diez personas, y normalmente un interlocutor con el head coach o con el staff que está a pie de pista. Allí creen en eso y forma parte de su proceso. Aquí, en cambio, cuando un jugador no funciona, muchas veces nadie se plantea por qué no ha funcionado. Tú puedes decir: «Este jugador tiene un gran IQ, nos da tiro de tres…». Y alguien responde: «Pues de listo no tiene nada». Pero a los tres meses te enteras de que ese chico, desde los 16 años, siempre había vivido con su novia o su mujer y que esta es la primera vez que viaja sin ella. Y le cuesta concentrarse. Como club, no has hecho todo el trabajo completo.
Cuando analizamos la ética de un jugador, su trabajo, cómo se comporta en el vestuario, qué cultura tiene, qué hábitos tiene… esa parte no puede desaparecer nunca. Hay cuestiones que a los datos se les escapan. El dato ayuda a entender lo que pasa en un equipo, pero no todo lo que está ahí. Tenemos que encontrar ese equilibrio.
Lo ha mencionado antes: ¿se puede medir la inteligencia de un jugador, su comprensión del juego?
Sí, se puede medir su comprensión del juego. De hecho, muchas veces en los tratos que hacemos con jugadores podemos fijarnos en determinados umbrales para cada posición, porque en función de la posición hay aspectos que son muy importantes. Los jugadores, cuando entran en la cancha, independientemente de cómo sean en su vida, tienen un conocimiento del juego. Y luego está el propio sistema que se instala en torno a ellos.
Cuando trabajo con clubes, normalmente tengo una reunión uno a uno con cada jugador. Les explico por qué les hemos fichado y por qué están allí. La mayoría se sorprende mucho de quiénes son para nosotros, que en realidad no es solo quiénes son para nosotros, sino quiénes son para el juego. En el 99% de las ocasiones pasa algo curioso, los jugadores nunca se han pensado a sí mismos. Juegan porque tienen talento físico, técnico o ambas cosas, pero no tienen por qué haber pensado mucho más. Y eso les abre otro mundo, a nivel personal y profesional, porque muchas veces les cambia las preguntas.
Cuando un jugador confía en lo que le estás contando, cambia por completo. He tenido varias experiencias de ese tipo. Claro que luego puede suceder que ese jugador dé un salto y al año siguiente vaya a otro sitio donde vuelve a encontrarse con ecosistemas parecidos a los previos. Entonces cambia otra vez el contexto. Y alguien se pregunta: «¿Cómo este jugador vuelve a hacer esto si contigo no lo hacía?». Pues por eso. Me gusta decir que, si confías más en lo que puedes construir que en lo que puedes comprar, ahí estás haciendo cultura.
En ese sentido, es curioso que trabaje también con una agencia de representación y con sus jugadores en campus veraniego, como cuenta en el libro.
Sí, aunque no trabajo en exclusiva para ellos. Confían mucho en ese trabajo y me dan una libertad enorme. Un agente podría decir: «A mis chicos diles solo cosas buenas». Pero no. Tengo libertad para hablar con los jugadores y los jugadores tienen libertad para llamarme.
De hecho, ayer estuve en Madrid tomando un café con uno de ellos. Durante la temporada habíamos tenido ya un par de encuentros virtuales analizando cómo le iba, dónde necesitaba perseverar, cómo estaba siendo su temporada. Por eso hablo tanto de proceso. Tú puedes decir una palabra, pero la palabra puede estar hueca de significado. Si ese proceso existe de verdad, si durante la temporada tengo reuniones consistentes con jugadores de los equipos con los que trabajo o con jugadores que vienen al campus, ahí empiezas a generar otro tipo de ideas.
Hace poco reflexionaba sobre la humildad del análisis. Chris Finch, entrenador de Minnesota, hablaba de TJ Shannon y venía a decir que ese jugador era mucho mejor con el balón en las manos, jugando bloqueo central, y que lo habían tenido media temporada en la esquina. Cuando un entrenador hace esa reflexión, puedes llegar a esa conclusión porque lo has analizado y lo has visto en vídeo. Pero si lo has tenido tanto tiempo ahí, también es que no has sido capaz de verlo antes. La cuestión es que todo eso le ha llegado por los datos. Cuando ves que, con más uso de balón, un jugador produce más, y con menos uso produce menos y además su impacto es negativo, como analista tengo que decirte que le des más balón y modifiques tu set ofensivo hacia él.
Eso exige un ejercicio de humildad que no todo el mundo está dispuesto a hacer. Muchas veces creemos que estamos evaluando a un jugador cuando en realidad estamos evaluando la versión del jugador que nuestro propio contexto le permite ser.
Reivindica mucho que los datos pueden ayudar a los clubes con menos recursos. Pero también puede ocurrir lo contrario: que tener acceso a herramientas, plataformas o departamentos de datos sea otro factor de diferenciación económica entre ricos y pobres.
Creo que la gestión de los clubes y los datos es perfectamente compatible con la realidad económica de cada uno. Sí, hay diferencias económicas. En ACB quizá se note menos, pero en LEB Oro sabes que hay clubes que tienen determinadas herramientas y otros que no.
Pero antes de hablar de caro o barato deberían ir las ideas. El problema de los clubes es que, si tienes un presupuesto bajo, muchas veces piensas: «Mejor me lo gasto en un jugador que en otras cosas». Pero así estás condenando al club a tener que acertar continuamente, y a acertar en un contexto en el que no hay muchos más dramas porque desciende un número limitado de equipos. Si se descendiese por porcentaje de victorias, quizá veríamos otra cosa.
Un club moderno no puede sostenerse solo en un acierto puntual. Tiene que convertirse en una estructura que piensa, aprende y decide con continuidad. Competir mejor empieza mucho antes del partido. Empieza cuando un club organiza su conocimiento, construye su proceso y adapta sus decisiones a su realidad deportiva y económica.
Para mí, gestionar bien un club es construir algo capaz de echar raíces. Un proceso capaz de crecer con el tiempo, sostener una identidad y convertirse en una estructura cada vez más fuerte. Lo contrario, y tristemente muchas veces lo habitual, es depender del fichaje que sale bien, de la inspiración de un entrenador o de una buena generación de jugadores. Un club verdaderamente competitivo necesita pensar más allá de la semana siguiente. Necesita gestionar sus recursos, generar otros nuevos, desarrollar talento, fichar con criterio, proteger su idea y convertir información en ventaja.
Ahí el análisis no puede ser un añadido ni una capa de modernidad. Tiene que ser el corazón del proceso. Dirigir un club no es solo elegir jugadores; es construir el contexto para que las decisiones tengan sentido. En mi opinión, el futuro de los clubes no está solo en quién ficha mejor, sino en quién construye mejor el contexto donde cada decisión tiene sentido. Si estás buscando un jugador de determinadas características para que lidere tu proyecto, no puedes depender solo del listado que te pasen los agentes.
¿El dato, sobre todo el de la eficiencia, no se ha cargado un poco el concepto de juego? A veces da la sensación de que todos juegan igual: triples, bandejas, espacios…
Tiene cierto sentido. Cuando decimos que en una liga los equipos juegan igual, tiene sentido. El otro día, en el congreso, lo comentaban Moncho Fernández y Diego Ocampo. Decían: «Claro que copiamos. Si ves que algo funciona, no eres tonto y lo copias». Pero en un juego tan complejo, tan vivo y tan humano como el baloncesto, mirar mejor ya es en sí mismo una forma de competir. Cuando conectas tu realidad con lo que puede ser una ventaja competitiva respecto a los demás, ahí aparece algo.
En el deporte creemos mucho en lo que vemos, pero nuestra mirada no es neutral. Vemos desde nuestras creencias, desde nuestra experiencia, desde lo que esperamos encontrar. Por eso el vídeo muchas veces te traiciona: estás esperando ver lo que quieres ver.
Ahora estoy construyendo un par de equipos. Puedo decirle a alguien: «Mira este jugador, tiene estas características, dime qué opinas». Lo comparte con el staff y empiezan: «No me gusta, es muy liviano…». Ahí entra el ojo. Pero partimos ya de un marco. Si yo te doy solo un nombre y te digo: «Dime qué opinas de este jugador», ¿por dónde empiezas? El dato te ayuda a ordenar la búsqueda. Estamos buscando un cuatro que sea capaz de tirar de tres con volumen, aportar rebote defensivo y sostener un cambio defensivo con un cinco. Ves los datos y ese jugador encaja en ese perfil.
Por eso los datos no sustituyen a la experiencia. Dialogan con ella. Dialogan con el staff. Y no son solo para los equipos que pierden. También son para los equipos que ganan y quieren entender mejor por qué ganan. Ganar no es sostenible eternamente. Ganar tampoco significa haber entendido, igual que perder no siempre significa haberse equivocado. Los equipos no necesitan datos porque estén arriba, abajo o en medio. Los necesitan porque el margen entre acertar y equivocarse cada vez es más pequeño. En ese margen, entender mejor qué puede ser una ventaja es una gran oportunidad. Pero no hay que perder el foco: el dato no piensa por nosotros. Nos obliga a pensar mejor.
¿Al dato le gustan más los jugadores especialistas o los que hacen un poco de todo?
Depende de cómo esté configurado un equipo. La guinda del pastel puede ser perfectamente un especialista. La cuestión es que, si volvemos a unir las realidades que tenemos dentro del juego, vemos que casi todos trabajamos con pocos recursos. Si además tenemos limitación de fichas, sean nacionales, extranjeras o de cualquier tipo, quizá no sea buena idea empezar a construir un equipo por un jugador especialista, es decir, un jugador unidimensional.
A lo mejor el especialista puedes tenerlo en la recámara como guinda del pastel. Por eso, cuando llego a una liga, lo primero que hago es entender cómo está evolucionando esa liga. Analizas ocho, diez o doce años. Eso es muy importante porque te dice por dónde está evolucionando el juego, cuáles son los fundamentos de ataque y defensa, y qué importancia tienen las posiciones.
Nunca son iguales en todas las ligas. Como cada liga tiene su singularidad, no puedes abordarlas de la misma manera. Hace poco hice un cálculo para el programa El Triplazo. De unos 170 manejadores que había en Liga ACB, no sé si había 15 o 20 con capacidades de distribución y anotación de alto volumen. ¿Eso significa que no hay más jugadores en el mundo capaces de estar aquí? No. Lo que significa es que, en ligas como la nuestra, los equipos de la parte media-alta fichan a jugadores que ya han demostrado que pueden hacerlo bien en la parte media-baja. No se atreven tanto a fichar a alguien que venga de la liga chipriota.
Cuando se ficha a alguien así, se dice: «Fíjate lo que he descubierto». Vale, pero la cuestión no es descubrir una vez, sino hacerlo con consistencia. Que el jugador interior con más impacto en la liga mexicana de la temporada pasada fuese uno de los jugadores más baratos de toda la liga es muy significativo.
En México, por ejemplo, hay una característica particular: cuando un jugador ficha por primera vez allí, el equipo que lo ficha se queda con sus derechos, y esos derechos tienen un valor económico. Descubrir gente fuera se convierte casi en una obligación. Recuerdo la primera vez que aterricé en México. El entrenador me decía: «Esto lo pagas con un solo jugador que descubramos». Incluso puedes ganar dinero. Y así fue como entré. Pero aquí, si le dices a alguien que fiche a un jugador de la liga austríaca, a muchos se les ponen los pelos de punta.
Aunque su bandera sea un baloncesto nuevo, más racional, también parece tener algo de nostálgico. ¿Qué echa de menos de aquel baloncesto con el que creció?
No es que eche de menos aquel baloncesto como tal. Lo disfruté mucho como niño, pero creo que el baloncesto de hoy es mucho mejor. Sí es verdad que determinadas imágenes de aquella época permanecen de una manera muy especial. Hoy estamos atravesados por imágenes continuamente. Las imágenes del palmeo de esta noche de los Knicks, por ejemplo, son espectaculares. Son una maravilla. Pero ahora mismo no puedes construir un recuerdo por ti mismo porque ya te los dan todos prefabricados.
Tengo recuerdos de aquella época que para mí son muy impresionantes. Imagínate, para un chaval como yo, la primera vez que Lalo García me firmó un autógrafo. Y unos años más tarde estaba trabajando con él. Para mí eso era la leche. No es que eche de menos aquello, sino que son diferentes formas de mirar el juego.
¿El jugador de hoy tiene menos carisma, menos encanto, o somos nosotros quienes echamos de menos nuestra propia juventud? Siempre se dice que no añoramos tanto lo que pasaba cuando teníamos 15 años como a nosotros mismos con 15 años.
No necesariamente creo que el jugador de hoy tenga menos carisma. Lo que creo es que tenemos más dificultad para mantener la atención sobre las cosas. Yo me quedaba a ver Cerca de las Estrellas con Ramón Trecet los viernes, aunque al día siguiente tuviera que madrugar para ir a jugar al pueblo de al lado. Me quedaba en el sillón con mi tío viéndolo.
Ahora juegan partidos emocionantísimos de finales, pero yo puedo verlos luego y pasar las pausas. Tenemos otra manera de consumir. Y creo que eso también afecta a los iconos. La gente consume todo de otra manera, y al consumirlo todo de otra manera, los iconos quizá no son tan iconos.
Antes, el partido era ahora: estabas o no estabas. Ahora da igual a qué hora sea; lo puedes ver después. Ves una jugada, la echas para atrás y la disfrutas de otra manera. Tiene mucho que ver con la cultura actual: todo está mucho más acelerado, necesitamos consumir más cosas en menos tiempo y el nivel de contenidos es ingente. No dejan de producirse contenidos y nuestra atención está tratando de ser atraída constantemente.
¿En Europa existe cierta superioridad moral respecto a la NBA?
Yo, que de alguna manera he rozado aquello que es trabajar allí, les hacía la broma de que en la NBA lo menos importante es el baloncesto. Sí, cuando vas a un partido de la NBA también puedes estar más pendiente del perrito caliente o de todo lo que rodea al evento. Empieza la segunda parte y las gradas están medio vacías. O estás tratando de ver una situación del juego y se te pone delante alguien entregándole algo a su pareja, dándole un beso o haciéndose una foto. Eso te rompe un poco los esquemas.
Pero creo que no estaría mal hacer un intercambio. Aquí tenemos un nivel de baloncesto enorme. Los entrenadores españoles y el baloncesto español tienen un nivel enorme. Pero en todo lo que tiene que ver con la sostenibilidad de los proyectos deportivos, el negocio y todo el business que rodea al baloncesto, tenemos muchísimo que aprender.
Hay que entender que todo es un ecosistema y que todo se alimenta de alguna manera. Ahora aquí se han puesto más de moda algunas camisetas especiales, conmemorativas y demás, pero allí eso lleva muchísimos años. Esto conecta también con la llegada de entrenadores de la NBA o con la presencia de la NBA en Europa. A mí me dicen: «¿Qué nos van a enseñar?». Honestamente, no sé si nos van a enseñar mucho o poco, pero creo que sí nos van a enseñar. Sobre todo, creo que puede servir para dignificar el baloncesto y la profesión, especialmente la de los entrenadores.
El desembarco de esa liga, más allá de las disputas comerciales entre Euroliga, FIBA y NBA, creo que es una oportunidad para el baloncesto. Una oportunidad para construir organizaciones que cuiden a la gente, que tengan visiones más a largo plazo y que no estén tan gestionadas desde las tripas, desde el forofismo que muchas veces tienen algunos dirigentes deportivos.
En lo personal, parece que se va quedando a vivir en este papel de analista, de consultor, casi de «gurú», más que en el de entrenador de banquillo, que es donde empezó. ¿Es ahí donde se siente más cómodo?
Sí, estoy muy cómodo en todo lo que tiene que ver con cómo los datos ayudan a moldear el ecosistema del baloncesto. Sam Presti lo expresaba muy bien: no se trata de repetir resultados, sino de repetir procesos. Para mí, eso es lo verdaderamente apasionante. Me da igual que hablemos de construir un equipo en Polonia, México, Japón o Suecia, o de ayudar a un joven a enfocar su plan de carrera y su desarrollo como jugador. El resultado no puede depender de una noche, pero el proceso es lo que construye futuro. Y además nos acerca de un modo deliberado a lo que todo el mundo quiere: las victorias.
Si juegas conmigo, verás que soy muy competitivo. Quiero ganar siempre. Si estoy viendo un partido y doy un golpe en la mesa, es porque quiero ganar y no entiendo por qué hemos fallado una acción. Pero en esto solo puede ganar uno. La clave está en que, cuando pierdes, puedas ver si estás construyendo algo. Si un año llega un equipo A a la final contra ti y la pierdes, al siguiente llega un equipo B contra ti y la pierdes, al siguiente llega un equipo C… quizá la ganes o la pierdas, pero te das cuenta de que el único que está consistentemente en esas finales eres tú. Estás construyendo una cultura ganadora. Como institución estás aportando.
El público quiere ganar, claro. Pero el Madrid que pierde la Final Four no genera la misma decepción que si pierde en cuartos de final contra Tenerife. Volviendo a la pregunta, sí: me encuentro muy cómodo en esta posición. Creo que hay mucho camino por andar y que esto puede ser muy apasionante.
Siempre hay que hacer una pregunta sobre inteligencia artificial. En su cruzada por los datos, ¿qué papel va a tener la IA? ¿Puede enseñarle algo al baloncesto o hay una parte de intuición que nunca se debe perder?
Estamos casi al principio. Para mí, la inteligencia artificial es otra herramienta más. Suelo decir que las conexiones tenemos que ser capaces de hacerlas fuera del ordenador. Las tenemos que hacer nosotros y alimentarlas nosotros. Luego sí, hay procesos de búsqueda y determinados procesos de reflexión en los que puede ayudarnos a generar mejores preguntas. En programación, por ejemplo, nos ayuda muchísimo. Cosas que antes podían llevar un mes, ahora en una semana las tienes desarrolladas. Ahí es verdaderamente útil. Otra cosa es pedirle que haga un análisis muy difícil, que te diga a quién ficharía y que además acierte. Siempre habrá alguien que pierda.
Hay una anécdota con el presidente de la Real Sociedad [Jokin Aperribay] después de ganar la Copa. Le preguntaron cómo fichó al entrenador [Pellegrino Matarazzo], y contó que habían preguntado a ChatGPT si ese entrenador era bueno para la Real. ChatGPT les dijo que no. Lo dejaron ahí. Por la tarde volvieron a insistir y él dijo: «Es que ChatGPT me dijo que no». Y le contestaron: «Déjate de ChatGPT». Lo ficharon, ganaron, y cuando le volvieron a preguntar, dijo que ahora ChatGPT ya decía que era el mejor entrenador posible. Tiende a darte la razón. Es bastante lisonjera. Detecta quién eres, cómo eres, qué tendencias tienes, y entonces muchas veces te responde desde ahí. Por eso, la IA es una herramienta más. Puede ayudarnos a buscar, a ordenar, a programar, a generar preguntas. Pero las conexiones importantes, las que dan sentido, tenemos que hacerlas nosotros.