Pat Riley: «Yo no era despiadado, pero sí muy duro; y no voy a pedir perdón; aunque hoy la nueva generación no lo toleraría»

En una entrevista en LeBatardShow, Pat Riley ha ofrecido un repaso a toda su trayectoria y ha compartido su manera de entender el baloncesto y la vida. El presidente del Miami Heat ha contado cómo ha sido la construcción de la franquicia desde la precariedad inicial hasta convertirse en un referente de excelencia y ha defendido su modelo basado durante décadas en la exigencia física extrema, una autoridad fuerte y el conflicto como herramienta competitiva, un modelo que reconoce eficaz en su tiempo pero incompatible con la generación actual de jugadores.

Esa forma de conducirse en la cancha, admite, hoy considera difícilmente replicable: «Siempre he creído que la preparación física es lo más importante que un entrenador puede darle a sus jugadores». Y esa dureza no se limitaba al cuerpo: «Tomé su esfuerzo, tomé su corazón, muchas veces tomé su mente. Tomé todo lo que pude en nombre de ganar».

Incluso Riley reconoce que llevó ese enfoque a otro nivel y que el conflicto formaba parte del proceso. «Siempre hubo conflicto con los grandes jugadores. Siempre. El conflicto es bueno». Al mismo tiempo, critica la imagen que se ha difundido de él: «No era absolutamente despiadado, pero sí era muy duro. Mirando atrás, les diría a esos Pat Riley de 39 y 59 años que no explotara tanto a los jugadores. Les exigí demasiado».

Ahora está claro que hay una frontera generacional: «Hoy he cambiado, porque esta generación simplemente no toleraría eso. Yo seguiría entrenándolos así, pero la generación actual no lo permitiría». Por eso, explica, su papel ahora es distinto: «Hoy no entreno así». Confía plenamente en técnicos como Erik Spoelstra, que cree que entiende mejor a los jugadores contemporáneos. El método que le llevó a él a la cima, reconoce, «funcionó en su momento», pero pertenece a otra era.

Pat Riley y Showtime

Sobre Los Angeles Lakers, dice que fueron el punto de origen de casi todo lo que sería después. Es allí donde empieza su obsesión por la preparación física y la exigencia: «Yo venía de una experiencia personal. A mí me dijeron: si quieres un sitio aquí, tienes que ser el jugador mejor preparado físicamente. Eso me hizo mejor jugador. No me aparté. Competí. Esa mentalidad fue la que llevé conmigo como entrenador».

En ese contexto, en los Lakers hubo una concentración de talento única, pero también una disciplina férrea con esos conceptos. La era Showtime no fue un cachondeo complaciente de estrellitas, sino un ecosistema ferozmente competitivo: «Seguía creyendo que, si podía poner a los mejores del mundo en una condición física superior, serían todavía mejores.Yo ya había vivido lo que se siente al ganar y también lo difícil que es llegar ahí».

En cuanto a los jugadores, cita que nunca trató a ni uno solo de ellos por encima de los demás: «Seguía creyendo que, si podía poner a los mejores del mundo, Magic Johnson, Kareem Abdul-Jabbar, James Worthy, Norm Nixon, Kurt Rambis o  Bob McAdoo, en una condición física todavía mejor, entonces serían aún mejores jugadores. Esa era mi obsesión. No importaba lo grandes que fueran, yo pensaba que siempre podían dar más. Todos ellos entendían que no bastaba con el talento. Si querías estar en ese equipo, tenías que estar preparado físicamente, competir cada día y aceptar la exigencia».

Kareem Abdul-Jabbar fue figura cultural dentro de aquellos Lakers: «Kareem era diferente. Su padre tocaba un instrumento y lo introdujo en el jazz muy joven. Kareem era un auténtico aficionado, un tipo que leía, que escuchaba música, que pensaba. Yo no tenía ese bagaje, pero convivir con alguien así te marcaba».

El caso de Bob McAdoo une pasado y presente dentro del universo Lakers. Riley lo recuerda primero como jugador y después como parte estable de la organización, y lo hace enlazándolo con una experiencia formativa decisiva: «Bob McAdoo, cuando llegó a los Lakers como jugador… y ahora lleva con nosotros más de treinta años. Y recuerdo que un día me dijo que una de las razones por las que decidió ir al sur, a Carolina del Norte, fue porque Texas Western nos había pasado por encima en el 66. Me dijo eso, y yo pensé: ‘si perder aquel partido sirvió para algo así, entonces me alegro de haber perdido’».

En Miami

Sobre su etapa en Miami Heat, recuerda lo primitivo que era todo cuando llegó: «Cuando llegué aquí, entrenábamos en un gimnasio al lado de un hospital. Las oficinas eran pequeñas, no había una cultura definida, no había un estándar claro de lo que significaba ganar».

Su proceso de construcción del equipo, más que en los resultados concretos, se basó en una aspiración más profunda, en un significado: «No se trataba solo de llegar a playoffs. Eso nunca fue suficiente para mí. Se trataba de construir algo que tuviera sentido todos los días, independientemente de si ganabas o perdías un partido».

Riley describe ese trabajo como una labor casi artesanal, lenta y a veces ingrata: «Tuvimos que cambiarlo todo: cómo entrenábamos, cómo viajábamos, cómo se comportaba la gente dentro del edificio. Había que elevar el nivel en cada pequeño detalle. Yo era muy exigente. Muy agresivo. Creía que esa era mi responsabilidad como entrenador. Si no empujaba a los jugadores hasta el límite, sentía que no estaba haciendo mi trabajo».

Ese método estaba atravesado por una disciplina férrea, casi militar. «En aquella época, esa era la mentalidad. El entrenador marcaba el camino y los jugadores lo seguían. ¿La llevé a otro nivel? Sí, probablemente. Si están en una forma física de clase mundial, vas a obtener las mejores versiones de ellos. No solo juegan mejor: piensan mejor, reaccionan mejor, compiten mejor». Esa obsesión venía de lejos, de su experiencia personal como jugador. «A mí me dijeron: si quieres un sitio aquí, tienes que ser el jugador mejor preparado físicamente. Eso me hizo mejor jugador. No me aparté. Competí».

Autocrítica

Sobre el éxito, hace reflexiones interesantes, más que alegría, sentía alivio: «Nunca me sentí realmente cómodo con la idea de que una buena temporada fuera suficiente. Entrar en playoffs no era el objetivo. No era para lo que yo estaba hecho. Podíamos haber competido bien, haber ganado muchos partidos, pero si no llegábamos hasta el final, yo entraba en un lugar oscuro. Un lugar en el que sentía que todo había sido insuficiente».

Riley admite que esa lógica impregnaba todo el vestuario. «Transmitía a los jugadores que había dos estados: ganar o ser miserable. No había término medio. No celebraba demasiado las victorias parciales porque sentía que te relajaban. Yo siempre estaba pensando en el siguiente partido, en el siguiente obstáculo, en lo que todavía no habíamos conseguido».

Con el tiempo, Riley empezó a preguntarse por el precio de esa exigencia constante: «Había momentos en los que me preguntaba por qué no podía disfrutar un poco más de lo que habíamos hecho. Pero enseguida volvía a empujarme a mí mismo y a los demás. Pensaba que cuanto más duro fuera, mejor sería para todos. Esa era mi creencia. Y durante mucho tiempo no la puse en duda».

Pero tampoco se arrepiente: «No voy a pedir perdón por haber sido duro. Esa es la manera en la que me educaron, la manera en la que me entrenaron, y la manera en la que yo entendía la competencia. Yo también pagué un precio. Vivía con una presión constante, con miedo a no estar a la altura, a que todo se viniera abajo». Al final, ese estrés ha sido la carga que ha lastrado su vida: «El miedo al fracaso te empuja, pero también te consume. Y durante muchos años yo acepté eso como parte del trato».

El baloncesto como emoción

Riley también describe el vestuario como un espacio afectivo que trasciende el deporte:  «Ya no somos veinte personas como al principio. Es mucho más grande ahora. Todos forman parte de la familia. Son una familia ampliada». De hecho, cuando murió su madre en los playoffs de 2006, el equipo le arropó: «Los jugadores sabían exactamente lo que estaba pasando. Yo iba y venía de los entrenamientos, subía a un avión, regresaba… y cuando volví al autobús, recuerdo a Dwyane Wade poniendo su mano en mi hombro, a Shaq haciendo lo mismo».

Para Riley, ese tipo de vínculos solo se construyen cuando el vestuario comparte algo más que objetivos deportivos: «Es una familia porque todos pasamos por cosas parecidas: pérdidas, dolor, presión, miedo. Y cuando eso ocurre, no importa si eres el entrenador o el jugador franquicia».

Aunque el concepto de familia también implica conflictos, algo que Riley no oculta: «Como en cualquier familia real, hay momentos en los que la gente se cruza, se enfada, se distancia. Pero siempre se vuelve al centro del círculo. Yo al menos intentaba conocer todo lo que podía de las historias de los jugadores, de dónde venían, de lo que habían pasado. Pero también sabía que nunca iba a conocer toda su verdad. Les pedía cosas desde mi verdad, pero esa no siempre era su verdad».

En el caso de figuras como Dwyane Wade o Shaquille O’Neal, esa empatía fue creciendo con el tiempo: «Hubo momentos en los que no les gustaba cómo era yo, ni cómo les decía las cosas. Pero entendía de dónde venían y qué habían vivido. Hoy no tomo de ellos lo que tomaba antes. No les quito su orgullo o su ego de la misma manera». Y al final, la relación era una especie de intercambio: «El vestuario me enseñó tanto sobre la vida como yo intenté enseñarles sobre baloncesto».

Eso sí, todo vino precedido de verdaderas luchas con genuinos titanes asilvestrados: «Cuando Shaq llegó aquí, lo primero que hice fue pesarlo. No era una cuestión de humillarlo, era una cuestión de saber dónde estábamos y hacia dónde teníamos que ir. Shaq estaba en 174 kilos. Al final de ese año estaba en 147 y con un porcentaje de grasa corporal mucho más bajo. Perdió casi 30 kilos porque decidió comprometerse».

Con Dwyane Wade, el vínculo fue distinto, pero igual de intenso: «Dwyane era el profesional perfecto. Nunca tuve un problema con su preparación física ni con su disciplina. Venía de un entorno muy duro, con muy pocas herramientas para gestionar todo lo que se le venía encima siendo la cara de una franquicia».

Pero Riley reconoce que con ambos hubo choques: «Hubo momentos en los que no les gustaba cómo era yo, ni cómo les decía las cosas, especialmente cuando hablábamos de peso, de hábitos, de puntualidad. Pero siempre creí que decir la verdad, aunque incomodara, era una forma de respeto».

Es ahí donde quizá pudo caer en un liderazgo tóxico: «Durante muchos años pensé que tenía que controlarlo todo. Que si soltaba algo, todo se vendría abajo». La figura de Erik Spoelstra simboliza ese tránsito: «Cuando promoví a Eric, tuve que aprender a no ser el entrenador desde la sombra», explica Riley. Reconoce que al principio le costó: «Yo todavía pensaba como entrenador. Todavía quería controlar cosas que ya no me correspondían».

Con el tiempo, la relación se transformó en confianza real: «Cuanto más dejé que Eric tomara decisiones, que eligiera a su gente y que dirigiera a su manera, mejor funcionó todo. Él se volvió más competente, más seguro, y los jugadores lo sintieron. La confianza no es solo decir que confías. Es no intervenir cuando podrías hacerlo».

La NBA actual

Sobre el baloncesto actual, Riley trata de no caer en los clichés: «Esta generación es diferente. No es mejor ni peor, es distinta. Los jugadores de hoy quieren expresarse de una manera que antes no existía: cómo se visten, cómo hablan, cómo se muestran. Yo vengo de una época en la que el equipo estaba por encima de todo lo demás».

Las redes sociales lo han cambiado todo: «Hoy los jugadores están expuestos todo el tiempo. Todo se graba, todo se comenta, todo se convierte en contenido. Eso se mete en la cabeza del jugador y puede convertirse en una distracción enorme». También observa un cambio profundo en la gestión del ego: «Antes el ego se resolvía dentro del vestuario. Hoy el ego también vive fuera, en una pantalla».

En ese punto, introduce una de sus reflexiones más lúcidas sobre el baloncesto actual: «Hoy hay más conciencia sobre la salud mental, sobre el descanso, sobre el cuerpo. Eso es positivo. El descanso programado, las ausencias, el manejo de minutos… todo eso forma parte del negocio ahora. Aunque a mí me educaron para jugar cada noche».

El branding personal es otro elemento central: «Hoy el jugador es una marca. Tiene patrocinadores, plataformas, una identidad pública que gestionar. Pero mientras estés bajo contrato con una organización, también tienes una responsabilidad con ella. Puedes ser quien quieras ser, expresarte como quieras, pero no puedes dejar de rendir para el equipo».

Legado

Por último, Riley se atreve a hablar de la muerte: «Muchos de mis amigos más queridos, gente con la que he compartido décadas de vida, han fallecido. Y cuando eso ocurre, no puedes evitar volver a los momentos que pasaste con ellos». Uno de los episodios más significativos es la muerte de Jerry West: «Cuando Jerry falleció, fue muy duro para mí », reconoce.

El mismo drama emocional que cuando la organización decide poner su nombre a algo: «Es algo que me resulta profundamente incómodo. No me gusta ese tipo de atención, no me gusta que me honren de esa manera mientras sigo vivo. Nick me empujó el diseño de la pista y me dijo: ‘Mira otra vez’. Y cuando vi mi nombre, se me vino todo encima. Fue inmediato. Fue un desbordamiento. Era demasiado grande para mí».

La edad, sin embargo, no implica retirada emocional ni intelectual: «Siento que todavía tengo mucha vida dentro. Todavía estoy aquí. Todavía estoy activo». Su secreto, la música: «La música me cambia. Me mueve a un lugar muy profundo. Escuchar ciertas canciones me lleva inmediatamente a 1971, a un hotel en San Francisco, a una noche concreta con Wilt Chamberlain».

Riley describe rituales íntimos ligados a la música: «Con un amigo muy cercano que ya no está, antes de cenar poníamos nuestras playlists. Escuchábamos una canción mía, una suya. Tomábamos un martini. Eso era sagrado». Hoy, la música sigue siendo su refugio: «Si algún día me retiro, no voy a quedarme quieto. Me sentaré con un tequila pequeño, escucharé música, descubriré voces nuevas».